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M.Q Patton UFE

Si consideramos los actuales roles de la función de evaluación, aunque en la actual pandemia (a) se limite la evaluabilidad de las intervenciones clásicas a evaluar, (b) además de la propia evaluación de la respuesta frente a la pandemia y (c) de la generación y gestión de conocimiento relevante, (d) otro de los roles de la función de evaluación es el desarrollo de pensamiento evaluativo a todos los niveles posibles.

El pensamiento evaluativo (PE) es un enfoque disciplinado para la indagación y la práctica reflexiva que nos ayuda a emitir juicios sólidos, basados en evidencias, como un hábito.

El PE (1) no es aplicable sólo en/a la evaluación (o unidades de evaluación) sino en toda la organización y fases de la gestión, (2) tiene una dimensión de desarrollo de capacidades a nivel individual, organizacional y estructural

Un enfoque de PE tiene como objetivo cambiar la actitud (motivación, apropiación y comprensión), la aptitud (capacidades, medios y habilidades) e incentivos (oportunidades) en relación a (1) el pensamiento evaluativo en general y (2) la utilidad de la evaluación para la organización, siendo una herramienta que podría ser integrada en las tareas de todos los miembros de la organización.

¿Cómo asegurar un pensamiento evaluativo continuo en las organizaciones? Al ser el PE una disciplina, necesita de un enfoque específico de refuerzo de capacidades en toda la organización (no solo en las unidades de evaluación) sobre las disciplinas requeridas:

1.Refuerzo del liderazgo y motivaciones para el PE: Asegurar un liderazgo efectivo (centralizado y descentralizado) y desarrollar un cultura del aprendizaje (aprendizaje legitimado e incentivado)

2.Refuerzo de las capacidades y medios para el PE:

Desarrollo de capacidades que den oportunidad para desarrollar:

1. La forma de “saber, conocer, plantear y priorizar” necesidades de información, conocimiento, aprendizaje y preguntas a responder (preguntas evaluativas) de la organización,
2. La forma de buscar respuestas y la forma de utilizar las evidencias existentes,
3. Fortaleciendo de la calidad del proceso, de las pregunta y evidencias existentes,
4. Crear espacios y tiempos para el PE: (1) (in)formal,  (2) individual /colectivo

Algunos conductores podrían ser: (1) el PE como objetivo organizacional, (2) integrar explícitamente el PE dentro del ciclo de planificación, seguimiento y evaluación, (3) incluir la demanda de PE como requisito en los procesos de contratación, Términos de Referencia, medición de desempeño, (4) incluir el refuerzo del PE como objetivo de las evaluaciones.

De cara a la expansión del PE, el uso “durante el proceso evaluativo” es igual (o incluso más) importante que el uso de los resultados evaluativos: (1) aprender a aprender, (2) aprender a sobre las disciplinas del pensamiento evaluativo (3) desarrollo de redes (colaboración) y creación de una comprensión y motivación compartida sobre el PE

3.Refuerzo de los incentivos: (1) crear marcos de rendición de cuentas individuales y organizacionales para el PE (2) fomentar relaciones de confianza, transparencia, compartir, (4) invertir en infraestructura para el uso y la gestión del conocimiento

En el artículo ¿Es posible reformar Naciones Unidas?, aparecido en El País el 28 de abril, CRISTINA MANZANO nos habla de la necesidad de reformar un sistema de gobernanza global (Naciones Unidas), nacido en 1945, dado que no basta para hacer frente a los desafíos del siglo XXI.

El gran avance que supuso el nacimiento de la ONU solo fue posible después del mayor ejercicio de destrucción de la historia humana. ¿Podría ser el coronavirus —el mayor disruptor desde la II Guerra Mundial— el motor para adaptar la gobernanza global a las necesidades del siglo XXI?

La pregunta del millón es cómo lograr los incentivos para movilizar una transformación tan compleja en un momento tan difícil.

Un reciente ejercicio aspira a reactivar a estos últimos. La gobernanza global y el surgimiento de instituciones globales para el siglo XXI (Cambridge University Press) es un exhaustivo y ambicioso trabajo que parte de un profundo conocimiento del entramado institucional en sus diferentes niveles: económico, social, medioambiental y de seguridad. Sus autores, Augusto López-Claros, Arthur L. Dahl y Maja Groff  bucean en la historia del sistema y de las críticas recibidas desde su nacimiento.

La publicación revisa minuciosamente el papel de organismos, agencias e instituciones y plantean propuestas concretas de discusión, reforma y mejora, algunas rescatadas del propio diseño inicial de Naciones Unidas.

El libro da pistas para ganar legitimidad democrática. Legitimidad democrática significa también existencia de mayores espacios para la rendición de cuentas, transparencia…y mayor aprendizaje para la adaptación y la mejora continua.

He aquí algunas de esas pistas o apuestas -entre otr@s – por:

(1) acercar la organización a la ciudadanía mediante una Asamblea Parlamentaria Mundial que funcionaría de modo similar al Parlamento Europeo.

(2) la creación de una Cámara de la Sociedad Civil, de carácter consultivo, que reconozca la participación de los actores no gubernamentales. Los referentes son el Foro de ONG previo a la Cumbre del Milenio de 2000 y su papel en otros avances multilaterales como el Acuerdo de París, el Tratado sobre la Prohibición de Armas Nucleares o la puesta en marcha de la Corte Penal Internacional.

(3) la sustitución del Consejo de Seguridad por un Consejo de carácter ejecutivo,

(4) la creación de una Fuerza Internacional de Paz y de un Tribunal Internacional de Derechos Humanos, otro anticorrupción,

(5) la revisión de la arquitectura financiera global para luchar mejor contra la pobreza y la desigualdad,

(6) un enfoque integrado para mejorar y ampliar la capacidad de la gobernanza medioambiental

…pero me pregunto si ¿pensar que del Covid-19 sacaremos algo positivo (un aprendizaje, un acuerdo común, un cambio, una mejora…) no es más que otra rareza espacial?

Dados los retos que supone la situación actual para la práctica tradicional de la evaluación, empezamos una serie de posts sobre “evaluabilidad”. Entre las agencias internacionales de desarrollo parece haber un acuerdo generalizado sobre el significado del término “evaluabilidad”. La siguiente definición de la Organización para la Cooperación Económica y el Comité de Ayuda al Desarrollo-Desarrollo (OCDE-CAD) es ampliamente citada y utilizada:

“La medida en que una actividad o proyecto puede evaluarse de manera confiable y creíble” (OCDE-CAD 2010; p.21)

El documento de trabajo del DFID (Davies 2013) sobre la valoración de la evaluabilidad identificó las siguientes dimensiones de evaluabilidad:

• La evaluabilidad “en principio” analizará (1) la claridad de los fundamentos conceptuales y (2) el diseño de la intervención, incluida (a) la teoría subyacente del cambio y (b) cómo se ha traducido en el marco de resultados de la intervención.

• Evaluabilidad “en la práctica”, valorará cómo la teoría de intervención ha sido operativizada, ejecutada o traducida en la práctica dada (1) la disponibilidad de datos relevantes y (2) la capacidad de los sistemas de gestión capaces de proporcionarlos.

• La utilidad y practicidad de una valoración de evaluabilidad examinará la posible utilidad de una evaluación futura en relación con las áreas de evaluación y posibles preguntas de evaluación. Es en la practicidad, o cómo se puede llevar la evaluación a la práctica, donde habrá que rependar las estrategias en la situación actual.

La valoración de la evaluabilidad definirá el diseño, alcance, enfoque y metodología de la evaluación del programa

Referencias

Davies R (2013). Planning Evaluability Assessments: A Synthesis of the Literature with Recommendations. DFID Working Paper 40. Disponible en: https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/248656/wp40-planning-eval-assessments.pdf

OECD-DAC (2010). Glossary of key terms in evaluation and results based management. Paris: OECD-DAC. Available at: http://www.oecd.org/development/peer-reviews/2754804.pdf