allblogs

En  «Teniendo un liderazgo «consciente»: Los tres compromisos fundacionales» (Being a “conscious” leader: Three foundational commitments), aparecido en Deciembre de 2024, Gemma Jiang y Jeni Cross nos relatan que el liderazgo consciente se basa en 15 compromisos que ayudan a los líderes y sus equipos a operar «por encima de la línea», es decir, con apertura, curiosidad y compromiso con el crecimiento. Su post se centra en los tres primeros compromisos (de los 15): asumir la responsabilidad radical, aprender a través de la curiosidad y sentir todas las emociones.

Compromiso 1: Asumir la Responsabilidad Radical Este compromiso implica asumir plena responsabilidad por las circunstancias de la vida y el bienestar físico, emocional, mental y espiritual. En equipos interdisciplinarios, las diferencias pueden generar malentendidos y tensiones. Herramientas como el Triángulo del Drama y el Triángulo del Empoderamiento ayudan a l@s líderes a guiar a sus equipos desde la culpa hacia la responsabilidad. El Triángulo del Drama perpetúa el conflicto con roles como Víctima, Villano y Héroe, mientras que el Triángulo del Empoderamiento fomenta el crecimiento con roles como Creador, Desafiante y Coach.

Compromiso 2: Aprender a través de la Curiosidad Este compromiso se centra en el crecimiento de la autoconciencia y en ver cada interacción como una oportunidad de aprendizaje. En colaboraciones interdisciplinarias, las diferencias de experiencia pueden desencadenar defensividad. Un líderazgo comprometido con la curiosidad ayuda a los miembros del equipo a pausar y reflexionar, explorando las diferencias con curiosidad en lugar de insistir en tener razón. Herramientas como «El Argumento» permiten a los equipos aprender de las diferencias, presentando perspectivas opuestas y colaborando para alcanzar una comprensión compartida.

Compromiso 3: Sentir Todas las Emociones Este compromiso implica sentir las emociones hasta completarlas. En equipos científicos, donde prevalece la lógica, las emociones a menudo se descartan o reprimen. Los líderes que crean espacio para las emociones contribuyen a la seguridad psicológica y a conexiones más profundas dentro del equipo. El marco de Liderazgo Consciente ofrece pasos para cultivar la inteligencia emocional: nombrar la emoción, localizarla en el cuerpo, describir la sensación, encarnar la sensación y escuchar la sabiduría de la emoción. Esto ayuda a prevenir conflictos y fomenta un sentido de pertenencia y vulnerabilidad necesaria para la seguridad psicológica.

Conclusión L@s líderes juegan un papel crucial en la incorporación de estos compromisos en sus equipos. Su apertura a practicar estos principios puede transformar el enfoque colaborativo del equipo, mejorando la resiliencia, creatividad y resultados.

¿De qué maneras has visto a los equipos honrar estos tres compromisos? ¿Qué roles han jugado los líderes de equipo en su implementación?

Sus Referencias:

Dethmer, J., Chapman, D., and Klemp, K.W. (2014). The 15 commitments of conscious leadership: A new paradigm for sustainable success. Booknook.biz: Arizona, United States of America.

Emerald, D. (2009). The power of TED: The empowerment dynamic. Polaris Publishing: Edinburgh, United Kingdom.

Jiang G. y Jeni C. (2024) Being a “conscious” leader: Three foundational commitments

Karpman, S. (1968). Fairy tales and script drama analysis. Transactional Analysis Bulletin, 7, 26: 39-43.

Los mecanismos de gestión del conocimiento son recursos organizativos o estructurales que promueven la gestión del conocimiento. Estos mecanismos pueden utilizar tecnología o implicar gestión organizativa para facilitar el conocimiento. Ejemplos incluyen aprender haciendo, formación en el puesto de trabajo, aprendizaje por observación y reuniones presenciales. A largo plazo, se pueden contratar responsables de gestión del conocimiento, realizar proyectos cooperativos entre departamentos, establecer políticas organizacionales y rotar empleados entre departamentos.

«Genchi Genbutsu», un enfoque para la resolución de problemas

Nos centramos en el «aprendizaje por observación». A veces, la mejor manera de aprender es ir y ver por uno mismo. Toyota llama a esto «Genchi Genbutsu», un enfoque para la resolución de problemas que significa «lugar real, cosa real». Este principio sugiere que para entender verdaderamente una situación, uno necesita ir al «genba» o «lugar real» donde se hace el trabajo.

Taiichi Ohno, creador del sistema de producción de Toyota, utilizaba un método peculiar con los nuevos graduados. Dibujaba un círculo de tiza en el suelo de la planta de producción y les pedía que observaran y anotaran lo que veían. Si no observaban lo suficiente, debían continuar. Ohno enseñaba que la única manera de entender realmente lo que sucedía era ir a la planta de producción, donde se agrega valor y se comprenden las pérdidas.

Genchi Genbutsu es clave en la resolución de problemas. Si el problema existe en la planta, debe ser entendido y resuelto allí. También se llama «actitud Genba», que refleja la idea de que los informes escritos son solo una abstracción de lo que realmente ocurre en el Genba. Visitar el Genba permite darse cuenta de la realidad y gestionar eventos no planificados de inmediato. Esto incluye aspectos no evidentes para las personas trabajando en la planta.

Conclusión

En la gestión del conocimiento, las visitas de conocimiento son esenciales para la transferencia de conocimiento. Para comprender algo complejo, debemos ir y ver, y hablar con las personas involucradas. En ciertos casos, solo se puede aprender realmente yendo y viendo.

El enfoque de Genchi Genbutsu nos enseña que la observación directa y la experiencia en el lugar de trabajo son fundamentales para una comprensión profunda y efectiva de los procesos y problemas. Este método no solo mejora la resolución de problemas, sino que también fortalece la conexión entre los empleados y su entorno laboral, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y mejora constante.

In many work meetings, even those where important decisions need to be made, it is common to observe a phenomenon known as «selective listening» or «passive listening». This phenomenon occurs when participants are more focused on what they are going to say themselves rather than actively listening to others. This behavior can have negative consequences for team dynamics and the effectiveness of the decisions made.

Causes of the Behavior (selective or passive listening)

Some causes of this behavior include:

1. Lack of communication skills: Not everyone has the ability to listen actively and respond constructively.
2. Ego and competition: Individuals may be more interested in highlighting their own ideas than in collaborating.
3. Distractions and multitasking: Technology and other distractions can prevent participants from focusing on the conversation.
4. Insecurity and fear of judgment: Some people may be concerned about how their opinions will be perceived and therefore focus on preparing their responses instead of listening.

Academic Studies and Specialists

This phenomenon has been studied in academia and at major business schools. Here are some relevant authors and studies:

1. Laura Janusik:
   • Institution: Global Listening Centre
   • Contribution: She has compiled research on listening and highlighted how selective listening affects communication in different contexts.
   • Relevant Work: Research Findings on Listening
2. Hanne K. Collins, Julia A. Minson, Ariella Kristal, Alison Wood Brooks:
   • Institutions: Harvard Business School, Harvard Kennedy School, Columbia Business School
   • Study: «Conveying and Detecting Listening During Live Conversation» (2024)
   • Contribution: This study reveals that perceptions of listening during live conversations often do not align with the actual cognitive attention of listeners.
   • Relevant Work: Conveying and Detecting Listening During Live Conversation
3. Phillip Sandahl:
   • Institution: Team Coaching International
   • Contribution: He has written about the importance of active listening in team communication and how to improve it to avoid selective listening.
   • Relevant Work: How To Improve Team Communication with Active Listening
4. Aiste:
   • Publication: MeetingKing
   • Contribution: She has discussed common barriers to effective listening in meetings and how to overcome them to improve communication and decision-making.
   • Relevant Work: Effective Listening: The Key to Successful Meetings

Strategies to Improve Listening in Meetings

To address this problem and improve meeting dynamics, several strategies can be implemented:

• Encourage active listening: Encourage participants to paraphrase what others have said before responding.
• Establish clear rules: Ensure that everyone has the opportunity to speak without being interrupted.
• Create a safe environment: Foster an environment where everyone feels comfortable sharing their ideas without fear of judgment.
• Practice curiosity: Ask open-ended questions to promote new thinking and mutual learning.

How to Transition from Passive Listening to Active Listening

The transition from passive listening to active listening in meetings is crucial for improving communication and decision-making. Passive listening often occurs due to a lack of communication skills, ego and competition, distractions and multitasking, as well as insecurity and fear of judgment. To avoid these problems, it is important to create incentives that promote active listening. These can include recognizing and valuing the contributions of all participants, implementing facilitation techniques that ensure every voice is heard, and creating a trusting environment where team members feel safe to express their ideas.

Benefits of Active Listening

Active listening not only improves the dynamics of meetings, but also has numerous additional benefits:

• Improves comprehension and information retention : By actively listening, participants can better pick up on details and remember the information discussed.
• Fosters collaboration and mutual respect : Active listening demonstrates respect for the ideas of others and fosters a collaborative work environment.
• Increase productivity : Meetings become more efficient and productive when all participants are engaged and actively listening.

Conclusion

Selective listening or passive listening is a common phenomenon in work meetings that can negatively affect team dynamics and decision-making effectiveness. However, with the implementation of appropriate strategies and the promotion of a culture of active listening, it is possible to significantly improve communication and collaboration in the workplace. Transitioning from passive listening to active listening requires a conscious effort and the creation of incentives that promote participation and mutual respect.

References

• Aiste. (2023). Effective Listening: The Key to Successful Meetings. MeetingKing. Effective Listening: The Key to Successful Meetings
• Collins, H. K., Minson, J. A., Kristal, A., & Brooks, A. W. (2024). Conveying and Detecting Listening During Live Conversation. Journal of Experimental Psychology: General. Conveying and Detecting Listening During Live Conversation
• Janusik, L. (2020). Research Findings on Listening. Global Listening Centre. Research Findings on Listening
• Sandahl, P. (2023). How To Improve Team Communication with Active Listening. Team Coaching International. How To Improve Team Communication with Active Listening

En muchas reuniones de trabajo, incluso tal vez en aquellas donde se deben tomar decisiones importantes, es común observar un fenómeno conocido como «escucha selectiva» o «escucha pasiva» («selective listening» o «passive listening»). Este fenómeno ocurre cuando los participantes están más enfocados en lo que van a decir ellos mismos en lugar de escuchar activamente a los demás. Este comportamiento puede tener consecuencias negativas para la dinámica del equipo y la efectividad de las decisiones tomadas.

Causas del Comportamiento

Algunas causas de este comportamiento incluyen:

1. Falta de habilidades de comunicación: No todos tienen la capacidad de escuchar activamente y responder de manera constructiva.
2. Ego y competencia: Los individuos pueden estar más interesados en destacar sus propias ideas que en colaborar.
3. Distracciones y multitarea: La tecnología y otras distracciones pueden impedir que los participantes se concentren en la conversación.
4. Inseguridad y miedo al juicio: Algunas personas pueden estar preocupadas por cómo serán percibidas sus opiniones y, por lo tanto, se centran en preparar sus respuestas en lugar de escuchar.

Estudios Académicos y Especialistas

Este fenómeno ha sido objeto de estudio en el ámbito académico y en las grandes escuelas de negocios. Aquí tienes algunos autores y estudios relevantes:

1. Laura Janusik:
   • Institución: Global Listening Centre
   • Contribución: Ha compilado investigaciones sobre la escucha y ha destacado cómo la escucha selectiva afecta la comunicación en diferentes contextos.
   • Obra relevante: Research Findings on Listening
2. Hanne K. Collins, Julia A. Minson, Ariella Kristal, Alison Wood Brooks:
   • Instituciones: Harvard Business School, Harvard Kennedy School, Columbia Business School
   • Estudio: «Conveying and Detecting Listening During Live Conversation» (2024)
   • Contribución: Este estudio revela que las percepciones de la escucha durante las conversaciones en vivo a menudo no se alinean con la atención cognitiva real de los oyentes.
   • Obra relevante: Conveying and Detecting Listening During Live Conversation
3. Phillip Sandahl:
   • Institución: Team Coaching International
   • Contribución: Ha escrito sobre la importancia de la escucha activa en la comunicación de equipos y cómo mejorarla para evitar la escucha selectiva.
   • Obra relevante: How To Improve Team Communication with Active Listening
4. Aiste:
   • Publicación: MeetingKing
   • Contribución: Ha discutido las barreras comunes para la escucha efectiva en reuniones y cómo superarlas para mejorar la comunicación y la toma de decisiones.
   • Obra relevante: Effective Listening: The Key to Successful Meetings

Estrategias para Mejorar la Escucha en Reuniones

Para abordar este problema y mejorar la dinámica de las reuniones, se pueden implementar varias estrategias:

• Fomentar la escucha activa: Animar a los participantes a parafrasear lo que otros han dicho antes de responder.
• Establecer reglas claras: Asegurarse de que todos tengan la oportunidad de hablar sin ser interrumpidos.
• Crear un ambiente seguro: Fomentar un entorno donde todos se sientan cómodos compartiendo sus ideas sin temor al juicio.
• Practicar la curiosidad: Hacer preguntas abiertas para promover el pensamiento nuevo y el aprendizaje mutuo.

Estas estrategias pueden ayudar a reducir la escucha selectiva y mejorar la colaboración y la toma de decisiones en las reuniones de trabajo.

Cómo Pasar de la Escucha Pasiva a la Escucha Activa

La transición de la escucha pasiva a la escucha activa en las reuniones es crucial para mejorar la comunicación y la toma de decisiones. La escucha pasiva ocurre a menudo debido a la falta de habilidades de comunicación, el ego y la competencia, las distracciones y la multitarea, así como la inseguridad y el miedo al juicio. Para evitar estos problemas, es importante crear incentivos que promuevan la escucha activa. Estos pueden incluir el reconocimiento y la valoración de las contribuciones de todos los participantes, la implementación de técnicas de facilitación que aseguren que cada voz sea escuchada, y la creación de un ambiente de confianza donde los miembros del equipo se sientan seguros para expresar sus ideas.

Beneficios de la Escucha Activa

La escucha activa no solo mejora la dinámica de las reuniones, sino que también tiene numerosos beneficios adicionales:

• Mejora la comprensión y la retención de información: Al escuchar activamente, los participantes pueden captar mejor los detalles y recordar la información discutida.
• Fomenta la colaboración y el respeto mutuo: La escucha activa demuestra respeto por las ideas de los demás y fomenta un ambiente de trabajo colaborativo.
• Aumenta la productividad: Las reuniones se vuelven más eficientes y productivas cuando todos los participantes están comprometidos y escuchan activamente.

Conclusión

La escucha selectiva o escucha pasiva es un fenómeno común en las reuniones de trabajo que puede afectar negativamente la dinámica del equipo y la efectividad de las decisiones. Sin embargo, con la implementación de estrategias adecuadas y el fomento de una cultura de escucha activa, es posible mejorar significativamente la comunicación y la colaboración en el entorno laboral. Pasar de la escucha pasiva a la escucha activa requiere un esfuerzo consciente y la creación de incentivos que promuevan la participación y el respeto mutuo.

¿Qué experiencias has tenido con la «escucha pasiva o selectiva» en tus reuniones de trabajo? ¿Qué estrategias has encontrado efectivas para fomentar la «escucha activa» en las reuniones? ¡Comparte tus pensamientos y comentarios a continuación!

Referencias

• Janusik, L. (2020). Research Findings on Listening. Global Listening Centre. Research Findings on Listening
• Collins, H. K., Minson, J. A., Kristal, A., & Brooks, A. W. (2024). Conveying and Detecting Listening During Live Conversation. Journal of Experimental Psychology: General. Conveying and Detecting Listening During Live Conversation
• Sandahl, P. (2023). How To Improve Team Communication with Active Listening. Team Coaching International. How To Improve Team Communication with Active Listening
• Aiste. (2023). Effective Listening: The Key to Successful Meetings. MeetingKing. Effective Listening: The Key to Successful Meetings

Introducción

En un mundo cada vez más complejo, la necesidad de enfoques innovadores en la Monitoreo y Evaluación (M&E) es crucial. El reciente documento de UNDP sobre el «MEL Sandbox» explora cómo los profesionales pueden equilibrar la predicción y la emergencia en sus prácticas de M&E. Este post desglosa los puntos clave y las implicaciones de este enfoque, destacando su importancia para evaluadores y evaluadoras.

Contenido del documento MEL Sandbox

a) Relevancia del texto para evaluadores y evaluadoras

El documento es relevante para los y las evaluadoras porque ofrece una perspectiva fresca sobre cómo manejar la tensión entre la necesidad de resultados predecibles y la flexibilidad para adaptarse a cambios inesperados. Este equilibrio es esencial para la efectividad de las intervenciones en contextos complejos.

b) Puntos más relevantes del texto

1. Equilibrio entre Predicción y Emergencia: El texto destaca la importancia de reconocer el valor tanto de la predictibilidad como de la emergencia. La predictibilidad es útil a corto plazo y en contextos con pocos actores, mientras que la emergencia es crucial para cambios a largo plazo y en sistemas complejos.
2. Creatividad en MEL: Katherine Haugh introduce el concepto de la «zona de creatividad en MEL», donde se desarrollan y prueban nuevos enfoques que equilibran la predictibilidad y la emergencia.
3. Mejora de Prácticas Existentes: Howard White aboga por mejorar el uso de enfoques de MEL existentes en lugar de crear nuevos, enfatizando la importancia de la retroalimentación y el aprendizaje continuo.
4. Prácticas Emergentes: Ivan Tibemanya comparte experiencias sobre cómo las prácticas emergentes pueden complementar la predictibilidad, destacando la importancia de la flexibilidad y la adaptación en los marcos de responsabilidad.

c) Implicaciones más relevantes

1. Adaptabilidad y Flexibilidad: Los marcos de responsabilidad deben permitir la emergencia y la adaptación, no solo resultados predeterminados. Esto implica un cambio en cómo se percibe y se implementa la responsabilidad en proyectos de desarrollo.
2. Cultura de Aprendizaje: Fomentar una cultura donde el fracaso se vea como una oportunidad de aprendizaje es crucial. Esto incluye prácticas como las «FLOP Fests» de IRI, que se centran en aprender de los fracasos.
3. Participación y Colaboración: La colaboración con socios locales y la participación en evaluaciones participativas son esenciales para mejorar la adaptabilidad y la efectividad de las intervenciones.

Conclusión

El «MEL Sandbox» de UNDP ofrece una guía valiosa para los y las evaluadoras que buscan navegar la complejidad de los sistemas actuales. Al equilibrar la predictibilidad y la emergencia, y fomentar una cultura de aprendizaje y adaptación, los profesionales de MEL pueden mejorar  la ejecución de sus intervenciones. Este enfoque es innovador y interesante para enfrentar los desafíos del mundo moderno.

Fuentes Referencia

Muhereza, S., & Haugh, K. (2024). MEL Sandbox: Between Prediction and Emergence: Practitioners’ Takes and Tactics. UNDP Strategic Innovation.

David Bowie – Changes [Official Lyric Video]