TripleAD

“La Teoría del Cambio no debe quedarse en el papel. Su verdadero valor emerge cuando estructura el análisis y guía la toma de decisiones.”

Introducción: El dilema de la TdC decorativa

La Teoría del Cambio (TdC) ha ganado terreno como herramienta estratégica en el diseño y evaluación de programas. Desde UNICEF hasta USAID, pasando por GIZ, UNDP y fundaciones globales, todos la usan. Pero hay un problema frecuente: se elabora al inicio y luego se abandona.

La TdC a menudo queda como un gráfico bonito, un anexo más. Pero no se actualiza, no estructura hipótesis ni se conecta con la matriz evaluativa.

Entonces, ¿cómo lograr que la TdC sea realmente útil y no solo decorativa?

Este post ofrece reflexiones: cómo operativizar la TdC para que sirva como brújula metodológica en el análisis evaluativo, basada en experiencias y contrastada con buenas prácticas.

Estado del arte: evolución y aprendizajes clave

Referentes clave a nivel global:

• Carol Weiss (1995): Introdujo la lógica de cambio como hipótesis a validar.
• ActKnowledge & Aspen (2004): Proponen herramientas participativas para visualizar ToCs.
• Mayne (2011): Desarrolla la Contribution Analysis.
• Pawson & Tilley (1997): Creadores del enfoque realist, basado en contextos, mecanismos y resultados.

Estudios recientes:

• OECD DAC (2019): Recomienda que las TdCs incluyan hipótesis explícitas y sean evaluables.
• BetterEvaluation (2023): Enfatiza la conexión entre ToC, preguntas evaluativas y datos.
• UNEG (2022): Exige integrar TdC con indicadores, supuestos y evidencia concreta.

Retos comunes al usar la Teoría del Cambio

Reto	Consecuencia
TdC sin supuestos explícitos	No permite probar hipótesis causales
Sin indicadores o evidencia esperada	No se puede validar con datos
No vinculada con la matriz de evaluación	Fragmentación metodológica
Desconectada del enfoque metodológico	Bajo valor explicativo
No actualizada durante la evaluación	Pierde utilidad como modelo vivo

Análisis: Cómo pasar de la TdC teórica a una TdñC útil

A partir de casos y experiencias, se proponen cuatro estrategias operativas, complementadas con aprendizajes de USAID, DFID y BetterEvaluation:

1. Enriquecer la TdC visual con densidad analítica

• Añadir supuestos críticos por nivel de resultado (institucionales, socioculturales, políticos).
• Incluir indicadores plausibles y líneas de evidencia.

Ejemplo:

Supuesto: “Las comunidades reconocen el valor del modelo.”

Indicador: % de actividades comunitarias implementadas con enfoque preventivo.

Recomendación global: BetterEvaluation sugiere adjuntar una tabla de supuestos y riesgos a cada ToC visual.

2. Construir una tabla de trazabilidad lógica

Permite alinear preguntas evaluativas (EQ) con:

• Contexto, resultados y procesos de la TdC
• Supuestos clave
• Indicadores
• Herramientas
• Fuentes de datos

 Esto asegura coherencia analítica y cubre rutas de cambio relevantes.

GIZ recomienda los “Impact Pathways” y USAID las “Results Chains” para garantizar esta trazabilidad.

3. Reformular la matriz de evaluación

• Identificar el resultado de la TdC evaluado en cada EQ.
• Integrar supuestos y evidencia esperada.
• Agrupar EQs por resultado TdC.

Esto facilita la validación causal y fortalece el análisis inferencial.

3ie (2021) sugiere matrices basadas en TdC como guía para hipótesis a contrastar.

Integrar metodológicamente la TdC

La TdC debe adaptarse al enfoque evaluativo usado. Aquí cómo hacerlo:

• Realist Evaluation
• Mapear Contextos (C) – Mecanismos (M) – Resultados (R)

Ej.: En municipios con liderazgo político (C), la inversión en prevención (M) genera apropiación (R).

• Contribution Analysis

• Usar la TdC como “story of change” a contrastar con evidencia.
• Identificar factores contribuyentes alternativos.
• Theory-Based Evaluation

• Establecer cómo los datos refutan, ajustan o confirman la ToC.
• Analizar resultados intermedios, no solo finales.

 Buenas prácticas globales para operativizar la TdC

Práctica	Qué aporta	Organismo
Revisión iterativa de la TdC	Ajuste constante según evidencia	UN Women, Save the Children
Enfoque en resultados intermedios	Captura procesos invisibles	GIZ, AFD
Co-construcción participativa	Mejora apropiación local	Oxfam, CARE
Uso combinado con Outcome Harvesting	Detecta cambios no anticipados	UNDP, FAO

Conclusión: La TdC debe ser brújula, no decoración

Una Teoría del Cambio bien diseñada, pero no usada, es como un GPS apagado: está, pero no guía.

• Al integrarla como columna vertebral del análisis evaluativo, se logra:

• Claridad de hipótesis
• Evidencia útil y triangulada
• Coherencia metodológica
• Mayor valor para la toma de decisiones
• Pero para lograrlo se necesita más que un buen diagrama. Se necesita:

• Decisión técnica
• Rigor metodológico
• Diálogo real entre evaluación, planificación y datos.

¿Y tú, cómo usas la Teoría del Cambio?

 ¿Tu TdC está conectada con tu matriz evaluativa?

 ¿Tiene indicadores, supuestos y evidencia?

 ¿Te sirve para validar hipótesis o solo para justificar resultados?

 Déjanos tus experiencias o preguntas en los comentarios

Referencias

1. 3ie. (2021). Designing Evaluations with a Theory of Change.
2. BetterEvaluation. (2023). Managing Evaluations using Theory of Change.
3. DFID. (2012). Review of the Use of “Theory of Change” in International Development.
4. Mayne, J. (2011). Contribution Analysis: Addressing Cause and Effect. ILAC Brief.
5. OECD DAC. (2019). Better Criteria for Better Evaluation.
6. Pawson, R. & Tilley, N. (1997). Realistic Evaluation. SAGE.
7. UNEG. (2022). Norms and Standards for Evaluation in the UN System.
8. USAID. (2020). How-To Note: Constructing a Development Hypothesis.
9. Weiss, C. H. (1995). Nothing as Practical as Good Theory. Evaluation Practice.

En tiempos de incertidumbre estructural y cuestionamiento o agotamiento de modelos, tanto la cooperación internacional como su aparato evaluativo atraviesan una fase de transición profunda. Este post esta dentro de la serie «Repensar la ayuda». Como analicé en «Liminalidad: oportunidad para reformular la ayuda» (Rodríguez Ariza, 2025a), nos encontramos en un momento liminal, en el sentido propuesto por Victor Turner: un umbral donde lo anterior se cuestiona, erosiona, agota o descompone sin que lo nuevo esté plenamente definido. Esta zona intermedia, más que un vacío, puede ser un campo fértil de reinvención. ¿Qué implica evaluar desde este umbral? ¿Qué horizontes se abren cuando las estructuras pierden su aura de inevitabilidad?

Una variable crítica en este escenario es la irrupción de la inteligencia artificial (IA) en el campo evaluativo. Su despliegue puede representar una palanca de renovación o, por el contrario, consolidar los sesgos y ritualismos de los modelos cuestionados o agotados. Evaluar desde el umbral exige también repensar el lugar de la IA en los procesos evaluativos, desde la generación de evidencia hasta la rendición de cuentas y la deliberación pública.

1. ¿Qué está en crisis? Erosión o desgaste de paradigmas

La evaluación dominante, anclada en la neutralidad tecnocrática, comienza a mostrar su cuestionamiento o agotamiento. Modelos centrados sobre todo en resultados cuantificables, estándares universales y lógicas verticales ya no responden a contextos de injusticia estructural ni a relaciones de poder desiguales. En «Evaluación y cooperación en tiempos de restricciones» (Rodríguez Ariza, 2025b), abordé cómo estas lógicas han colonizado el campo, desplazando el sentido público y deliberativo de la evaluación. La crisis no es solo metodológica y técnica: es ética, epistemológica y política.

Asimismo, como desarrollé en «Reiniciar el desarrollo» (Rodríguez Ariza, 2025c), esta crisis implica también una pérdida de legitimidad institucional. Las estructuras de ayuda se perciben rígidas, lejanas o desconectadas de las prioridades reales. En ese marco, la evaluación no puede seguir (a) siendo una herramienta que señala más los síntomas que las causas últimas u originarias, (b) centrada en aspectos más operativos y/o periféricos que estructurales. Debe dejar de ser un instrumento de verificación burocrática para transformarse en vehículo de reconstrucción de confianza, legitimidad y pertinencia social.

La IA se inserta aquí como catalizador ambiguo. Puede contribuir a la transparencia y eficiencia, pero también perpetuar automatismos, opacidad algorítmica o una “gobernanza sin sujeto”. Sin dirección crítica, podría reforzar una evaluación despolitizada, funcionalista y reduccionista.

2. Crítica estructural al sistema evaluativo

Una parte del sistema actual de evaluación funciona como un dispositivo simbólico más que como una herramienta transformadora. Autores como Michael Power (1997) en The Audit Society, y Dahler-Larsen (2011) en The Evaluation Society, han demostrado cómo las evaluaciones tienden a convertirse en rituales de rendición de cuentas, en algunos casos de gran rigor y calidad técnica, pero en muchas ocasiones sin utilidad real. Este ritualismo genera a menudo:

• Evaluaciones costosas, pero de baja utilidad práctica.
• Informes desconectados de la toma de decisiones.
• Poca participación significativa de actores clave.
• Reificación de lo cuantificable sobre lo relevante.

A ello se suma el fenómeno del adanismo evaluativo: movimientos o llamadas a la renovación a través de propuestas que se dicen innovadoras pero que, en realidad, repiten ideas ya existentes, muchas de ellas desde hace decenios, pero sin aplicarlas adecuadamente. A pesar de décadas de literatura sobre evaluación transformadora, participativa, enfocada al uso o basada en justicia social (Mertens, 2009; Patton, 2011; Greene, 2007), estos enfoques rara vez se implementan por falta de voluntad política, recursos o estructuras habilitantes. El enfoque al uso o a la utilización tiene más de 50 años. Nancy Fraser (2013) y Ruth Levitas (2013) ya advertían cómo ciertos marcos transformadores quedan relegados por el mainstream tecnocrático.

Incluso las propias oficinas de evaluación a veces reproducen las lógicas que deberían cuestionar: jerarquías rígidas, baja accountability o captura institucional. Las oficinas de evaluación, en ocasiones son jerárquicas y desconectadas de la planificación, replicando las lógicas burocráticas que dicen evaluar. Estudios recientes han documentado cómo estas unidades suelen operar en silos, con débil influencia estratégica y bajo impacto real en las decisiones políticas (ITAD, 2021; OECD DAC, 2022). Además, sufren de “accountability blanda”, reportando a estructuras no técnicas o desvinculadas del uso de resultados (como los Boards) (Patton, 2011; Segone, 2010).

Experiencias como las de UN Women, UNICEF o la Global Evaluation Initiative han señalado la necesidad de modelos institucionales más híbridos, que combinen independencia técnica con relevancia estratégica y anclaje en estructuras deliberativas. También se requiere avanzar hacia espacios de evaluación que actúen como nodos de colaboración y creación conjunta (Cabaj & Weaver, 2016), con capacidad de escucha institucional, co-diseño y aprendizaje organizacional.

Este rediseño institucional no puede recaer únicamente en reformas normativas: debe venir acompañado de cambios culturales y tecnológicos. La IA puede contribuir a mejorar la trazabilidad, transparencia y coordinación de sistemas evaluativos, pero solo si está al servicio de nuevas lógicas organizativas y de gobernanza, evitando reforzar estructuras verticales y opacas (Bamberger, 2022; Sanderson & De Silva, 2022).

Como planteé en «Reiniciar el desarrollo» (Rodríguez Ariza, 2025c), esta situación erosiona la legitimidad pública y limita el potencial democrático de la evaluación.

3. Ejes analíticos para reimaginar la evaluación

1.Crítica al adanismo evaluativo: Denuncia la constante producción de “nuevas” metodologías sin haberse aplicado las anteriores. Por ejemplo, Stake (1983) y House (1993) ya ofrecían modelos ricos, pero poco implementados. La revisión histórica es clave para evitar falsas innovaciones. La IA puede tanto rescatar conocimiento olvidado como reforzar esta obsesión por “lo nuevo”.

2.Evaluación como práctica política y estética: Desde Puig de la Bellacasa (2017) y Sultana (2021), hasta Greene (2007), se propone una evaluación que escuche, cuide y afecte. Lo sensorial, lo narrativo y lo afectivo son dimensiones legítimas. La IA, aquí, enfrenta límites claros: ¿cómo cuantificar la afectividad o representar el cuidado?

3.Revisión crítica de estructuras evaluativas: Las oficinas de evaluación, a veces jerárquicas y desconectadas, replican las lógicas burocráticas que dicen evaluar. Requieren ser reformuladas como espacios de colaboración, trabajo y creación conjunta (togetherness), dialógicos, abiertos y adaptativos. Las soluciones tecnológicas deben acompañarse de rediseños institucionales profundos, según confirman diversas experiencias institucionales y estudios especializados.

4.Evaluación en tiempos de transición: El concepto de liminalidad (Turner, 1969; Rodríguez Ariza, 2025a) permite operar desde la ambigüedad y contingencia, abriendo espacio para negociaciones deliberativas y futuros emergentes. La IA puede ayudar a modelar escenarios y simular alternativas, pero no sustituye el juicio ético ni la deliberación política.

5.Hacia una política de evaluación posburocrática: Inspirados en Patton (2011) y Miraftab (2016), se requiere rediseñar la función evaluativa desde instituciones más porosas, distribuidas y capaces de articularse con actores locales. Aquí, la IA puede ser útil para facilitar diálogos horizontales, solo si se gobierna con criterios de justicia algorítmica.

4. Orientaciones operacionales transformadoras

Estas orientaciones responden directamente a los ejes críticos anteriores, formando una hoja de ruta para reconfigurar el sistema evaluativo desde su raíz hasta su operación concreta.

(Eje 1) Superar el adanismo evaluativo:

• En lo posible, conocer nuestro pasado como comunidad evaluativa, recuperar y aplicar enfoques existentes (como los de Stake y House) y evitar la reinvención superficial, pero que no llega a aprender de aciertos y errores pasados e incorporar o a poner en practica enfoques anteriores.
• IA: puede sistematizar e implementar buenas prácticas acumuladas si se orienta a tal fin.

(Eje 2) Integrar la dimensión estética y afectiva:

• Incorporar metodologías narrativas, evaluación basada en el cuidado, escucha profunda.
• IA: útil en visualización, pero limitada para captar dimensiones afectivas o contextuales.

(Eje 3) Reformular estructuras evaluativas:

• Fomentar accountability interna (vertical y horizontal), romper silos y promover el diálogo estratégico dentro de y entre las funciones de planificación, seguimiento y evaluación.
• IA: riesgo de concentración algorítmica de decisiones si no se democratiza su uso.

(Eje 4) Activar evaluaciones descentralizadas y situadas:

• Integrar, potenciar y poner en valor funciones evaluativas regionales y nacionales, más cercanas a los efectos transformadores.
• IA: puede facilitar el análisis distribuido y contextualizado, si se adapta al entorno local.

(Eje 5) Fortalecer capacidades colaborativas y de diseño sistémico:

• Impulsar enfoques como Collective Impact (Kania & Kramer), reducir la ritualidad colaborativa.
• IA: puede facilitar coordinación, pero no garantiza voluntad política ni apropiación / ownership real.

Tabla de vínculos entre ejes y orientaciones

Eje Analítico	Orientación Operacional Principal	Efecto estructural propuesto	Rol de la IA
1. Crítica al adanismo evaluativo	Recuperar y aplicar enfoques pasados relevantes	Coherencia histórica, evitar modas metodológicas efímeras	Puede rescatar y aplicar conocimiento existente o promover modas acríticas
2. Evaluación como práctica política y estética	Incorporar narrativas, afectos y cuidado como dimensiones legítimas	Evaluaciones más humanas, resonantes y transformadoras	Potencia lo visual, pero puede invisibilizar lo sensible y no cuantificable
3. Revisión crítica de estructuras evaluativas	Fortalecer accountability, evitar silos, fomentar diálogo institucional	Oficinas evaluativas más transparentes y democráticas	Mejora la transparencia, pero puede concentrar poder algorítmico
4. Evaluación en tiempos de transición	Diseñar evaluaciones abiertas a ambigüedad y aprendizaje colectivo	Capacidad adaptativa ante incertidumbre y contextos dinámicos	Ayuda a simular escenarios futuros, pero tiende a estandarizar respuestas
5. Política de evaluación posburocrática	Promover colaboración real, descentralización y co-diseño con actores	Evaluación estratégica, legitimada socialmente y más eficaz	Facilita coordinación, pero puede tecnocratizar la participación

5. Conclusión: transitar el umbral como gesto transformador

Los umbrales siempre han sido espacios de vulnerabilidad y posibilidad. Evaluar desde la liminalidad no implica suspender el juicio, sino reformularlo desde marcos más justos, plurales y abiertos al devenir. Como he señalado, «evaluar en tiempos liminales no es aplicar un checklist, sino acompañar una transición de paradigmas».

Este llamado interpela especialmente a evaluadoras y evaluadores: se requiere valentía profesional, imaginación crítica y voluntad de diseñar evaluaciones que estén a la altura de los desafíos emergentes.

Referencias

Bamberger, M. (2022). Artificial Intelligence and the Future of Evaluation. BetterEvaluation.

Cabaj, M., & Weaver, L. (2016). Collective Impact 3.0: An evolving framework for community change. Tamarack Institute.

Carden, F. (2009). Knowledge to Policy: Making the Most of Development Research. IDRC.

Dahler-Larsen, P. (2011). The Evaluation Society. Stanford University Press.

EVALSDGs. (2020). Evaluation to Accelerate Progress towards the SDGs.

Floridi, L. (2019). Establishing the rules for digital ethics. Nature.

Fraser, N. (2013). Fortunes of Feminism. Verso.

Greene, J. C. (2007). Mixed Methods in Social Inquiry. Jossey-Bass.

House, E. R. (1993). Professional Evaluation. Sage.

ITAD. (2021). Rethinking Evaluation Use. ITAD.

Kania, J., & Kramer, M. (2011, 2022). Collective Impact. Stanford Social Innovation Review.

Levitas, R. (2013). Utopia as Method. Palgrave Macmillan.

Miraftab, F. (2016). Insurgent Planning: Situating Radical Planning. In Routledge Handbook of Planning Theory.

OECD DAC. (2022). Principles of Development Evaluation.

Patton, M. Q. (2011). Developmental Evaluation. Guilford Press.

Power, M. (1997). The Audit Society: Rituals of Verification. Oxford University Press.

Preskill, H. (2014). Learning Culture and Collective Impact. FSG.

Puig de la Bellacasa, M. (2017). Matters of Care: Speculative Ethics in More than Human Worlds. University of Minnesota Press.

Rodríguez Ariza, C. (2025a). Liminalidad: oportunidad para reformular la ayuda. TripleAD.

Rodríguez Ariza, C. (2025b). Evaluación y cooperación en tiempos de restricciones. TripleAD.

Rodríguez Ariza, C. (2025c). Reiniciar el desarrollo. TripleAD.

Sanderson, I., & De Silva, M. J. (2022). Ethics of AI in Development Evaluation. IDS Working Paper.

Segone, M. (Ed.) (2010). From Policies to Results: Developing Capacities for Country Monitoring and Evaluation Systems. UNICEF.

Stake, R. E. (1983). Program Evaluation, Particularly Responsive Evaluation. Western Michigan University.

Sultana, F. (2021). Climate Change, Racism and Feminist Geography. Dialogues in Human Geography.

Turner, V. (1969). The Ritual Process: Structure and Anti-Structure. Aldine.

Zenda Ofir. (2023). Evaluation in Turbulent Times. African Evaluation Journal.

Nota: Este artículo fue redactado con apoyo de inteligencia artificial, que también sugirió algunas de las referencias bibliográficas incluidas. Sin embargo, las ideas centrales, el enfoque y la selección final del contenido son completamente mías

1.Introducción

En tiempos marcados por crisis ecológicas, desigualdades estructurales y disputas epistémicas sobre qué cuenta como conocimiento válido, la evaluación enfrenta una encrucijada histórica. Ya no basta con identificar “qué funciona”; debemos preguntarnos también cómo, para quién y en qué condiciones funciona, y bajo qué marcos epistémicos, culturales y políticos se construye ese juicio.

La validez en evaluación, tradicionalmente entendida como una dimensión técnica, se transforma en este contexto en una categoría relacional, ética y situada. Este texto propone una relectura integral y crítica de las formas de validez, integrando sus expresiones clásicas con nuevos aportes emergentes desde perspectivas decoloniales, feministas, participativas y ecológicas.

2.Fundamentos teóricos: de la neutralidad al compromiso epistemológico

Los aportes desarrollados aquí se fundamentan en un corpus diverso que incluye la crítica pospositivista a la neutralidad del conocimiento (Schwandt, 2009; Patton, 2011), las epistemologías del Sur (Sousa Santos, 2018), la evaluación transformativa (Mertens, 2009) y la práctica culturalmente receptiva (Hood, 2009; Chilisa, 2012). También se apoyan en enfoques de sistemas complejos (Greene, 2007; Patton, 2011) y pedagogías críticas como la de Freire (1970), así como en evaluaciones participativas con base en justicia social (Cousins & Whitmore, 1998; Mark & Henry, 2004).

Desde esta perspectiva surge la idea de validación crítica: un proceso dialógico, situado y plural que reconoce las tensiones entre formas de validez y busca equilibrarlas en función del propósito evaluativo y el contexto sociopolítico.

3.Las valideces: clásicas y críticas

3.1.Las valideces clásicas: continuidad necesaria con revisión crítica

Validez interna

Enfocada en la relación causal entre intervención y resultados, es central en diseños experimentales (Shadish et al., 2002; Gertler et al., 2016). No obstante, puede omitir factores contextuales o dinámicas de poder, como han señalado evaluaciones realistas (Pawson & Tilley, 1997).

Validez externa

Remite a la generalización de resultados. Investigaciones como la de Vivalt (2020) muestran la variabilidad de efectos cuando se replican programas en contextos distintos. Cartwright & Hardie (2012) advierten contra la ilusión de universalidad.

Validez del constructo

Se cuestiona cuando se reduce un concepto complejo a un indicador único. Por ejemplo, medir “empoderamiento” solo con ingresos invisibiliza la agencia simbólica o relacional (Patton, 2015; Schwandt, 2009).

Validez del análisis de datos

Una interpretación rigurosa, triangulada y desagregada de los datos es esencial. La ausencia de análisis interseccional compromete esta validez (Greene, 2007; UNEG, 2016).

3.2. Valideces críticas: ampliando el marco desde la justicia epistémica

Validez epistémica / decolonial

Cuestiona la imposición de marcos epistemológicos únicos. Inspirada en Sousa Santos (2018) y Chilisa (2012), propone integrar saberes indígenas, comunitarios y subalternos.

Validez cultural

La evaluación debe resonar culturalmente con los participantes. Hood (2009) enfatiza la importancia de procesos y lenguajes que no reproduzcan asimetrías coloniales.

Validez ética

Más allá de la protección formal de derechos, se trata de respeto, consentimiento informado, devolución de resultados y cuidado relacional (LaFrance & Nichols, 2010; UNEG, 2016).

Validez utilitaria

Inspirada por Patton (2011), esta validez enfatiza la acción, la mejora continua y la utilidad de los hallazgos en la toma de decisiones reales.

Validez ecológica

Articulada con el pensamiento de Bronfenbrenner (1977), esta forma de validez exige considerar las condiciones ambientales y materiales que afectan la implementación y resultados.

Validez política

Toda evaluación está imbricada en relaciones de poder. Mark & Henry (2004) argumentan que las evaluaciones pueden tanto reforzar como transformar esas estructuras.

4.Tensiones entre valideces: conflicto, negociación y el arte del equilibrio

En la práctica evaluativa contemporánea, las diversas formas de validez pueden entrar en conflicto. Estos conflictos no son únicamente técnicos, sino también epistemológicos, políticos y culturales. Por ejemplo, privilegiar la validez interna mediante diseños altamente controlados puede implicar excluir o neutralizar el contexto real, debilitando la validez ecológica y epistémica (Patton, 2011; Chilisa, 2012). La búsqueda de comparabilidad, asociada a la validez externa, puede invisibilizar dinámicas locales cruciales (LaFrance & Nichols, 2010).

Asimismo, una evaluación que maximiza su validez política, al alinearse con intereses de gobierno o agencias, puede comprometer su independencia y dañar su validez ética y utilitaria. Desde enfoques como la evaluación transformativa (Mertens, 2009) o la evaluación para la equidad (Hood, 2009), se insiste en avanzar hacia marcos de validación crítica, donde los conflictos se expliciten y se gestionen deliberativamente.

El reto no es elegir una validez sobre otra, sino encontrar equilibrios situados y adaptativos, en los que el propósito evaluativo, los actores involucrados y el contexto determinen qué forma de validez debe priorizarse, sin excluir las demás. Para ello, se proponen herramientas como:

• Matrices de validación integrada, que explicitan las tensiones y justifican decisiones metodológicas.
• Diálogos participativos, que permiten identificar qué forma de validez es más pertinente.
• Sistemas de aprendizaje evaluativo continuo, donde las prioridades se revisan y adaptan con el tiempo.

5. Recomendaciones metodológicas para una evaluación transformadora

1. Marco metodológico reflexivo
   Incorporar un enfoque que articule análisis documental, etnográfico y de revisión crítica de literatura. Este enfoque legitima las decisiones metodológicas y conecta teoría y práctica (Patton, 2011; Schwandt, 2009).
2. Casos empíricos contextualizados
   Integrar ejemplos prácticos en educación intercultural, salud comunitaria y justicia ambiental que ilustren tensiones evaluativas:
   • Educación intercultural: tensión entre validez epistémica y constructo.
   • Salud rural: conflicto entre validez interna y ética.
   • Políticas climáticas: contradicción entre validez ecológica y utilitaria.
3. Profundización teórica
   Ampliar las referencias a corrientes afrofeministas (Collins, 2000), teorías del reconocimiento (Fraser, 2006), y saberes andino-amazónicos, para enriquecer la pluralidad epistémica.
4. Contraste de paradigmas evaluativos
   Contrastar la lógica de la evaluación experimental (ej. Banco Mundial) con modelos como la evaluación realista (Pawson & Tilley, 1997) o transformativa (Mertens, 2009), evidenciando sus alcances y limitaciones.
5. Visualización de tensiones
   Crear mapas conceptuales, líneas de equilibrio, y esquemas deliberativos que muestren las relaciones entre formas de validez, actores y contextos.
6. Implicancias estratégicas
   Proponer líneas de acción para agencias de cooperación, universidades, movimientos sociales y financiadores, orientadas a democratizar el poder epistémico de la evaluación.

6.Conclusión: hacia una nueva ecología de la validez

La validez evaluativa del siglo XXI exige una transformación profunda de su lógica. Las formas de validez no deben ser vistas como compartimentos técnicos aislados, sino como expresiones de lo que se considera conocimiento legítimo, pertinente y justo.

En lugar de buscar una validación totalizante, proponemos entender la evaluación como una práctica situada, reflexiva y negociada, especialmente en contextos de alta complejidad o injusticia estructural. Esto implica:

1. Política de contexto primero: Reconocer que toda evaluación es una intervención en una ecología de poder, cultura y ambiente.
2. Multiplicidad epistémica: Abrir los marcos de validez a epistemologías subalternas, indígenas, feministas y comunitarias.
3. Tensión como oportunidad: En vez de evitar los conflictos, verlos como motores para el diseño reflexivo.
4. Criterios ético-políticos: Incluir justicia social, derechos y participación como criterios evaluativos.
5. Equilibrio dinámico: Evaluar desde ecologías adaptativas y deliberativas, no desde estándares universales.

En suma, la validez no es una meta técnica, sino una conversación permanente entre saberes, contextos y valores. La evaluabilidad justa del futuro no dependerá solo de nuestra capacidad para medir, sino de nuestra voluntad para dialogar, cuestionar y transformar desde los marcos que definen qué entendemos como verdad evaluativa.

Bibliografía 

Validez Interna:

• Shadish, W. R., Cook, T. D., & Campbell, D. T. (2002). Experimental and Quasi-Experimental Designs for Generalized Causal Inference. Boston: Houghton Mifflin.
• White, H., & Phillips, D. (2012). Addressing attribution of cause and effect in small n evaluations. IDS Bulletin, 43(3), 124–131.
• Gertler, P. J., Martinez, S., Premand, P., Rawlings, L. B., & Vermeersch, C. M. (2016). Impact Evaluation in Practice (2nd ed.). Washington, DC: World Bank.
• Rossi, P. H., Lipsey, M. W., & Freeman, H. E. (2004). Evaluation: A Systematic Approach (7th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
• Pawson, R., & Tilley, N. (1997). Realistic Evaluation. London: Sage.

Validez Externa:

• Cartwright, N., & Hardie, J. (2012). Evidence-Based Policy: A Practical Guide to Doing It Better. Oxford: Oxford University Press.
• Stern, E., et al. (2012). Broadening the Range of Designs and Methods for Impact Evaluations. DFID Working Paper 38.
• Pawson, R. (2013). The Science of Evaluation: A Realist Manifesto. London: Sage.
• Vivalt, E. (2020). How Much Can We Generalize from Impact Evaluations? Journal of the European Economic Association, 18(6), 3045–3089.

Validez del Constructo:

• Schwandt, T. A. (2009). Construct Validity in Evaluation. New Directions for Evaluation, 122, 59–68.
• Patton, M. Q. (2015). Qualitative Research & Evaluation Methods (4th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
• King, J. A., Stevahn, L., Ghere, G., & Minnema, J. (2001). Toward a taxonomy of essential competencies for program evaluators. American Journal of Evaluation, 22(2), 229–247.
• Bamberger, M., Rugh, J., & Mabry, L. (2019). RealWorld Evaluation (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.

Validez del Análisis de Datos:

• Greene, J. C. (2007). Mixed Methods in Social Inquiry. San Francisco: Jossey-Bass.
• Creswell, J. W., & Plano Clark, V. L. (2017). Designing and Conducting Mixed Methods Research (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
• UNEG (2016). Norms and Standards for Evaluation. United Nations Evaluation Group.

Validez Epistémica / Cultural / Decolonial:

• Hood, S. (2009). Culturally Responsive Evaluation. In J. M. Fitzpatrick, M. Morris, & C. H. Christie (Eds.), The SAGE Handbook of Educational Evaluation (pp. 281–301). Thousand Oaks, CA: Sage.
• Chilisa, B. (2012). Indigenous Research Methodologies. Thousand Oaks, CA: Sage.
• LaFrance, J., & Nichols, R. (2010). Reframing evaluation: Defining an indigenous evaluation framework. Canadian Journal of Program Evaluation, 23(2), 13–31.
• Sousa Santos, B. de (2018). El fin del imperio cognitivo: La afirmación de las epistemologías del Sur. Madrid: Akal.
• Cousins, J. B., & Whitmore, E. (1998). Framing participatory evaluation. New Directions for Evaluation, 80, 5–23.
• Collins, P. H. (2000). Black Feminist Thought (2nd ed.). New York: Routledge.

Validez Utilitaria:

• Patton, M. Q. (2011). Developmental Evaluation: Applying Complexity Concepts to Enhance Innovation and Use. New York: Guilford Press.
• Preskill, H., & Torres, R. T. (2000). The Learning Dimension of Evaluation. San Francisco: Jossey-Bass.
• Weiss, C. H. (1998). Evaluation: Methods for Studying Programs and Policies (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Validez Política:

• Mark, M. M., & Henry, G. T. (2004). The mechanisms and outcomes of evaluation influence. Evaluation, 10(1), 35–57.

Validez Ecológica:

• Bronfenbrenner, U. (1977). Toward an experimental ecology of human development. American Psychologist, 32(7), 513–531.

Validez Ética:

• Chilisa, B. (2012). Indigenous Research Methodologies. Thousand Oaks, CA: Sage.
• LaFrance, J., & Nichols, R. (2010). Canadian Journal of Program Evaluation, 23(2).
• UNEG (2016). Norms and Standards for Evaluation. United Nations Evaluation Group.

Nota: Este artículo fue redactado con apoyo de inteligencia artificial, que también sugirió algunas de las referencias bibliográficas incluidas. Sin embargo, las ideas centrales, el enfoque y la selección final del contenido son completamente mías

Este post esta dentro de la serie «Repensar la ayuda»

El mundo de la cooperación internacional está atravesando una de sus mayores crisis desde su consolidación en la segunda mitad del siglo XX. La convergencia entre recortes drásticos en el financiamiento, reestructuraciones internas en las agencias internacionales y una creciente desconfianza hacia los organismos multilaterales ha producido un efecto dominó con implicaciones devastadoras para el sector. Este artículo analiza las causas y consecuencias de esta crisis en 2025, su impacto en el empleo dentro de ONGD y organismos de Naciones Unidas, el sesgo de género que ha aflorado, y plantea caminos posibles para quienes se ven obligados a reinventar su carrera.

1. Una tormenta perfecta: los recortes más agresivos en décadas

En 2025, la cooperación internacional ha sufrido un recorte sin precedentes. Estados Unidos anunció una reducción del 83,7% en su presupuesto para programas internacionales para 2026, pasando de 58.700 millones de dólares en 2025 a apenas 9.600 millones (El País, 2025a). Esto incluye no solo la práctica disolución de USAID, sino también la amenaza latente de cesar todas sus contribuciones a agencias del sistema de Naciones Unidas.

La cooperación bilateral europea también ha sufrido recortes significativos: Francia y Alemania han disminuido su AOD en un 12% y 18% respectivamente, y España en un 25%, priorizando la ayuda vinculada a intereses geopolíticos (Coordinadora ONGD, 2025; Le Monde, 2025). En Reino Unido, el gobierno ha rebajado su compromiso del 0,7% al 0,3% del ingreso nacional bruto destinado a AOD, desviando fondos hacia el gasto militar (The Guardian, 2025).

Estas decisiones han provocado un colapso en la arquitectura del desarrollo global, dejando sin continuidad a proyectos esenciales en salud, educación, igualdad de género y cambio climático.

2. Impacto directo: ONGD y agencias de Naciones Unidas en emergencia operativa

La suspensión de la financiación estadounidense ha provocado una interrupción repentina de la ayuda vital a más de 3 millones de desplazados en diversos países. Según una encuesta de la Red Internacional de Organizaciones Voluntarias (ICVA), el 68% de las ONGD encuestadas reciben financiación de USAID, y muchas han tenido que reducir o suspender operaciones (ICVA, 2025).

La cancelación de USAID ha significado un recorte de aproximadamente 40.000 millones de dólares anuales en ayuda humanitaria global, afectando directamente proyectos en salud, educación y derechos humanos (HuffPost, 2025; Euronews, 2025).

En paralelo, agencias de Naciones Unidas han comenzado a implementar despidos masivos. El Programa Mundial de Alimentos proyecta recortar hasta un 30% de su personal; ACNUR planea cerrar oficinas regionales y reducir en un 50% los puestos de alto nivel (AP News, 2025). La OMS enfrenta reformas estructurales con despidos y brechas salariales crecientes debido a la disminución de fondos (Swissinfo, 2025).

3. Una crisis con rostro de mujer: el sesgo de género en el epicentro

La situación es especialmente grave para las organizaciones lideradas por mujeres. ONU Mujeres alertó que el 90% de estas organizaciones ha sufrido recortes presupuestarios y un 47% está en riesgo de cierre en los próximos seis meses (ONU Mujeres, 2025). Además, las ONG presididas por mujeres gestionan, en promedio, un 41% menos de presupuesto que aquellas lideradas por hombres, a pesar de que las mujeres representan el 74% del empleo en el Tercer Sector pero solo ocupan el 43% de los cargos directivos (Fundación Lealtad, 2025).

4. Reflexión: reorganización no es sinónimo de eficacia

La reestructuración basada en la reducción de costes y despidos no garantiza una mejora en la eficacia de la ayuda. Estudios en teoría organizacional como los de Mintzberg (1989) y Weick (1995) han demostrado que los procesos de cambio liderados por los mismos actores responsables de las fallas estructurales previas tienden a reproducir los patrones fallidos. Es el fenómeno del «gatopardismo»: cambiar todo superficialmente para que nada esencial cambie.

Michael Fullan (2001) advierte que las reformas impulsadas sin una teoría del cambio compartida ni apoyo institucional genuino tienden a generar frustración e inercia. Thomas Carothers (2020) destaca que los esfuerzos de reforma muchas veces fracasan por carecer de mecanismos de retroalimentación con las comunidades destinatarias.

Comparaciones con otras crisis —como la reforma del sector bancario tras la crisis financiera de 2008 (Rajan & Zingales, 2012), o la transformación de ONGs medioambientales tras la COP21 (Dellas et al., 2011)— muestran que los casos de éxito se asociaron con liderazgo renovado, planificación estratégica de largo plazo y participación de actores locales. Duncan Green (2020) insiste en que sin voluntad política para replantear las reglas del juego, el poder institucional tiende a resistirse al cambio real.

5. Reconversión profesional: adaptarse o quedar fuera

Muchos profesionales de la cooperación se ven obligados a rediseñar su carrera en un contexto de reducción de plazas, competencia global y cambio de paradigma en los modelos de desarrollo. Herminia Ibarra (2023) sugiere «prototipar» nuevas carreras mediante pequeños experimentos profesionales fuera del sector habitual.

Edgar Schein (2010) plantea que las transiciones profesionales exitosas dependen del desarrollo de una nueva narrativa de identidad profesional. El Center for Global Development (2022) propone enfoques de reconversión profesional que integren aprendizaje basado en problemas reales, mentoría cruzada y exposiciones intersectoriales.

Recomendaciones:

• Identificar habilidades transferibles: gestión de proyectos, monitoreo y evaluación, coordinación interinstitucional, enfoque basado en derechos, negociación intercultural.
• Explorar sectores con intersección de propósito y sostenibilidad: responsabilidad social corporativa, innovación social, economía circular, empresas de impacto.
• Formarse en nuevas competencias: análisis de datos, IA, evaluación de impacto, storytelling con propósito, gestión ágil.
• Ampliar redes profesionales: hackathons de desarrollo, plataformas de consultoría digital, comunidades de práctica internacionales.
• Reflexionar sobre la identidad profesional: construir una narrativa coherente de transición hacia el cambio sistémico, no solo hacia la empleabilidad.

Conclusión: de la crisis a la transformación

La cooperación internacional está viviendo un antes y un después. La magnitud de los recortes, el impacto en el empleo y las desigualdades que ha puesto en evidencia exigen no solo una respuesta institucional, sino un cambio profundo en su cultura organizacional y en la forma de concebir el desarrollo.

Sin embargo, toda crisis también representa una oportunidad. Las ONGD pueden emerger fortalecidas si logran repensar su modelo de sostenibilidad, profundizar alianzas locales y adoptar modelos adaptativos y participativos. Las agencias multilaterales, por su parte, están ante una encrucijada: reformarse con sentido o volverse irrelevantes.

Para muchos profesionales del sector, la vía será reinventarse y aportar desde nuevas plataformas. La cooperación puede renacer más humana, más horizontal y más efectiva si aprendemos de este momento. No se trata de adaptarse al caos, sino de liderar el cambio desde la conciencia, la estrategia y el propósito.

Referencias

• AP News. (2025). UN aid agencies cut jobs amid US funding cuts. https://apnews.com
• Carothers, T. (2020). Reinventing foreign aid. Carnegie Endowment.
• Center for Global Development (CGD). (2022). Talent Mobility in Global Development.
• Coordinadora ONGD. (2025). Alarmante descenso de los fondos mundiales destinados a cooperación. https://coordinadoraongd.org
• Dellas, E., Pattberg, P., & Betsill, M. (2011). Agency in Earth System Governance. Global Environmental Politics.
• El País. (2025a). Estados Unidos cancela el 83% de los programas de su agencia de cooperación internacional. https://elpais.com
• Fundación Lealtad. (2025). Las mujeres en el Tercer Sector. https://fundacionlealtad.org
• Fullan, M. (2001). Leading in a Culture of Change. Jossey-Bass.
• Green, D. (2020). How Change Happens. Oxford University Press.
• HuffPost. (2025). La criminal caída de la cooperación internacional. https://huffingtonpost.es
• ICVA. (2025). Impacto de la suspensión de la financiación estadounidense en las ONGD. https://icvanetwork.org
• Ibarra, H. (2023). Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career. Harvard Business Review Press.
• Le Monde. (2025). Collapse of development aid puts international cooperation model on shaky ground.
• Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations. Free Press.
• ONU Mujeres. (2025). Organizaciones de mujeres en crisis. https://mexico.unwomen.org
• Rajan, R., & Zingales, L. (2012). Saving Capitalism from the Capitalists. Princeton University Press.
• Schein, E. (2010). Career Anchors. Wiley.
• Swissinfo.ch. (2025). La OMS anuncia reforma y despidos por recortes de fondos. https://swissinfo.ch
• The Guardian. (2025). Cuts to UK aid budget condemned by international development groups. https://theguardian.com
• Weick, K. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage.
• World Economic Forum (WEF). (2025). Future of Development Cooperation. Informe Davos 2025.

Nota: Este artículo fue redactado con apoyo de inteligencia artificial, que también sugirió algunas de las referencias bibliográficas incluidas. Sin embargo, las ideas centrales, el enfoque y la selección final del contenido son completamente mías

La cooperación internacional para el desarrollo está atravesando un momento de transformación profunda. Más allá de los recortes presupuestarios o los factores geopolíticos externos, lo que hoy está en juego es la capacidad del sector para adaptarse a un mundo cambiante, reconectarse con las prioridades de la ciudadanía global y reposicionarse como una herramienta estratégica al servicio del bien público global.

Factores como la inflación global, el auge del nacionalismo o el retorno de conflictos (como Ucrania o Gaza), junto con cambios políticos en países clave, han generado un entorno más incierto. Sin embargo, los desafíos más críticos son internos: estructuras organizativas rígidas, liderazgos complacientes, accountability simbólica y culturas institucionales que penalizan la transparencia. Estas condiciones han limitado la capacidad de innovar, aprender y responder eficazmente.

Este post propone que esta situación no es una condena, sino una oportunidad para rediseñar el futuro del desarrollo. Superarla requiere reformas estructurales, una renovación del contrato político con la sociedad y una transformación profunda de la cultura organizacional del sector. La buena noticia es que existen experiencias, aprendizajes y propuestas concretas para lograrlo.

1.Narrativas débiles y desconexión política
Diagnóstico: Muchas organizaciones de desarrollo han tenido dificultades para construir una narrativa estratégica que conecte con las prioridades reales de los gobiernos donantes y sus ciudadanos. En crisis como la COVID-19 o la guerra en Ucrania, o ante la reconfiguración del sistema global por parte de nuevos actores, se ha mantenido un lenguaje tecnocrático, abstracto y distante de los debates geopolíticos emergentes (Deneulin & Hulme, 2021).

Sin embargo, el desarrollo tiene el potencial de reposicionarse como una respuesta clave a los grandes desafíos globales: migraciones, pandemias, seguridad alimentaria o transiciones energéticas. Glennie y Sumner (2019) plantean que el modelo clásico de ayuda debe transformarse en un nuevo contrato entre ciudadanías y actores multilaterales.

Lección aprendida: La legitimidad del desarrollo hoy requiere conectar con la agenda política y económica de los Estados donantes, mostrando su utilidad y relevancia estratégica, además de su ética.

2.Gobernanza interna, culturas resilientes y verdad operativa
Diagnóstico: Organizaciones resilientes requieren una gobernanza que valore el aprendizaje, la adaptabilidad y la transparencia. Sin embargo, muchas estructuras actuales imitan formas externas de eficacia (como comités de innovación o evaluación que, en el fondo, son otro tipo de burocracias), sin generar capacidades reales para operar y mejorar (Andrews, Pritchett & Woolcock, 2017).

Honig (2018) destaca que los controles excesivos limitan el juicio contextual de los equipos de terreno. La clave está en la verdad operativa: la capacidad de hablar con honestidad sobre lo que funciona o no, sin penalización.

Además, la gobernanza multilateral enfrenta un desafío adicional: la falta de coherencia entre donantes bilaterales. Sus agendas a menudo entran en tensión dentro de los boards de agencias multilaterales (incluidas estructuras poco democráticas en algunos casos), debilitando la capacidad de estas entidades para tomar decisiones consistentes y sostenibles (Eyben, 2011; Deneulin & Hulme, 2021).

Lección aprendida: Las organizaciones más efectivas son aquellas que construyen culturas de verdad operativa, aprendizaje continuo y coherencia estratégica.

3.Gasto sin foco y expansión sin transformación
Diagnóstico: La presión por ejecutar presupuestos lleva a muchas agencias a adoptar una lógica de «burning rate», actuando incluso en sectores con escasa relevancia o sin impacto sistémico (Easterly, 2006; Birdsall, 2007).

Esto ha promovido una expansión sectorial dispersa, con modelos de prestación de servicios permanentes en lugar de intervenciones focalizadas en transformar cuellos de botella institucionales. Banerjee y Duflo (2019) proponen una aproximación experimental y contextual. Pritchett, Samji y Hammer (2013) señalan la necesidad de iteración y aprendizaje real.

Lección aprendida: El impacto se multiplica cuando se actúa con foco, se detiene lo que no funciona y se prioriza la resolución de problemas estructurales.

4.Liderazgo y talento: el poder de lo saludable
Diagnóstico: El liderazgo eficaz no puede ser el resultado de lealtades internas o redes informales. En muchas organizaciones, el ascenso está determinado por habilidades políticas internas, más que por evidencia de impacto, salud organizacional o capacidad de liderar equipos (Eyben, 2011; McGregor & Thomas, 2020).

Esto genera entornos tóxicos, rotación alta y pérdida de talento clave. Harvard Kennedy School (2020) destaca que sin rendición de cuentas sobre el liderazgo, se perpetúan ciclos de baja efectividad.

Lección aprendida: Un liderazgo saludable y basado en mérito transforma instituciones. Sin él, el desarrollo se vuelve una burocracia que gestiona fondos, pero no cambia realidades.

5.Financiamiento: hacia una arquitectura más resiliente
Diagnóstico: La dependencia de fondos públicos anuales ha expuesto al sector a shocks políticos. Recortes recientes en países como Reino Unido, Suecia o Países Bajos lo han evidenciado. Kharas y Rogerson (2017) proponen diversificación financiera hacia filantropía, sector privado y coinversión con actores del Sur.

El ODI (2020) destaca que los mecanismos de financiamiento del futuro deben ser híbridos y reducir la vulnerabilidad electoral.

Lección aprendida: La sostenibilidad no depende solo de la visión estratégica, sino de una arquitectura financiera diversificada y resiliente.

Recomendaciones para una reinvención estratégica del sector

1. Redefinir la narrativa del desarrollo como bien público global
2. Profesionalizar el liderazgo y reforzar la meritocracia interna
3. Reformar sistemas de monitoreo y evaluación que premien el aprendizaje
4. Enfocar la acción en ventajas comparativas reales y cuellos de botella
5. Diversificar alianzas estratégicas y rediseñar la arquitectura financiera

Conclusión: El desarrollo puede y debe transformarse

La cooperación internacional no está destinada al fracaso. Para revitalizarse, necesita una revolución institucional basada en el aprendizaje real, la integridad operativa, el liderazgo saludable y una narrativa política conectada con el mundo actual.

No basta con tener buenas intenciones: hay que demostrar impacto, construir confianza y comunicar con claridad. El desarrollo puede ser una fuerza adaptativa, eficaz y estratégica para un mundo que cambia más rápido que sus estructuras tradicionales.

Referencias

Andrews, M., Pritchett, L., & Woolcock, M. (2017). Building State Capability: Evidence, Analysis, Action. Oxford University Press.

Banerjee, A. V., & Duflo, E. (2019). Good Economics for Hard Times: Better Answers to Our Biggest Problems. PublicAffairs.

Birdsall, N. (2007). Do No Harm: Aid, Weak Institutions, and the Missing Middle in Africa. Center for Global Development Working Paper No. 113.

Deneulin, S., & Hulme, D. (2021). The Political Economy of Development Aid: Between Global Governance and Local Politics. Palgrave Macmillan.

Easterly, W. (2006). The White Man’s Burden: Why the West’s Efforts to Aid the Rest Have Done So Much Ill and So Little Good. Penguin Press.

Eyben, R. (2011). Uncovering the Politics of Evidence and Results: A Framing Paper for Development Practitioners. Institute of Development Studies (IDS).

Glennie, J., & Sumner, A. (2019). The Aid System of the Future: How to Design for a Multipolar World? Journal of International Development, 31(7), 986–998.

Harvard Kennedy School. (2020). Leadership for Development Practitioners. Executive Education White Paper.

Honig, D. (2018). Navigation by Judgment: Why and When Top Down Management of Foreign Aid Doesn’t Work. Oxford University Press.

Kharas, H., & Rogerson, A. (2017). Global Development Trends and Challenges to 2030. Brookings Institution.

McGregor, J. A., & Thomas, D. (2020). Toxic Leadership in Development Organisations: Exploring Power, Harm and Control. Development in Practice, 30(6), 735–747.

ODI. (2020). Development Finance in the Post-Aid World: A Conceptual Framework. Overseas Development Institute.

Pritchett, L., Samji, S., & Hammer, J. (2013). It’s All About MeE: Using Structured Experiential Learning (“e”) to Crawl the Design Space. Center for Global Development Working Paper 322.