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Continuando con nuestra serie sobre “Facilitación“, traemos la segunda parte del post de mi amigo Ewen Le Borgne “10 mandamientos de la facilitación grupal“

Como indicamos, Ewen ofrece sus  “mandamientos” de facilitación durante los últimos años, inspirados por el cuerpo de trabajo de “Estructuras Liberadoras” y de  Community At Work. Aquí están los últimos cinco mandamientos:

6. Recuerda tu yoda interior: abraza tu yo ético
Cuando estemos en la sala, facilitando, no tenemos espacio para colorear nuestras declaraciones política o éticamente. Pero antes, al diseñar el proceso, tenemos derecho, y quizás deber, seguir nuestro propio código ético. Y estoy pensando particularmente en cómo ve la dinámica de inclusión, diversidad, representación, toma de decisiones transparente. Seamos muy conscientes de cómo contribuye a un entorno y una dinámica saludables (o no tan saludables) en los grupos con los que trabajamos al no hacer algunas preguntas críticas por adelantado.

7. Seamos conscientes de quién somos: el “yo como instrumento”
Conócete a ti mismo y trabaja contigo mismo en la sala. Sepamos qué lo desencadena tanto positiva como negativamente. Lo que es probable que nos haga más entusiastas y menos aversos a los riesgos, y lo que lo desconcertará. Cuanto más nos conozcamos a nosotros mismos, con todas nuestras debilidades y fortalezas, más podremos servir a los demás de manera plena e incondicional.

8. Seamos la facilitación que se quiere ver en todo lo que hacemos.
No limitemos nuestra práctica de facilitación a los eventos y las iniciativas de colaboración en las que trabajamos. Apliquémoslo a nuestra vida, a nuestro trabajo y siempre que sea deseable a nuestras relaciones personales. Brindemos apoyo, seamos útiles, escuchemos activamente, seamos conscientes de los resultados, seamos colaborativo. Cuando respiramos lo que predicamos, la gente confía en nosotros aún más, porque pueden ver que nosotros hablamos y respetan nuestro trabajo y enfoque.

9. Autorreflexión y superación personal
También debemos reflexionar sobre cómo hemos estado haciendo esto o aquello, lo que hicimos bien, lo que hicimos inesperadamente, lo que fue bueno, malo, feo y encantador en todo eso, y qué podemos hacer para hacerlo aún más bien. la próxima vez. “Aprendemos fallando hacia adelante”. El pensamiento de crecimiento impulsa a los mejores facilitadores. Y además, es posible que necesitemos la retroalimentación de otros para ayudarnos a cubrir nuestros puntos débiles y ayudarnos a crecer, lo que allana el camino para el último, pero ciertamente no el menor de estos mandamientos …

10. ¡Trabajemos con (muchos) otros y seamos agradecido!
Facilitar es inherentemente colectivo. Y se necesitan muchas personas para lograr una colaboración exitosa, incluso durante el espacio de un evento. Así que salgamos y encontremos a nuestros socios. Involucremos a las personas en la sala. Ya sea que ayuden a diseñar, co-facilitar, documentar, administrar el tiempo, administrar las plataformas técnicas, revisar los trabajos, cuanto más involucre a los demás, más activa se vuelve toda la multitud y es más probable que inviertan más de sí mismos en el tiempo que pasan juntos. y en la construcción de relaciones de calidad entre ellos.

Sigamos soñando con trabajar en grupos y con facilitar la colaboración

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Dentro de nuestra serie sobre “Facilitación“, traemos el post del gran facilitador y persona Ewen Le Borgne “10 mandamientos de la facilitación grupal“

Como él mismo indica y queda claro en su forma de facilitar, a Ewen no le gustan las reglas. No le gustan las limitaciones. Le gustan los “atractores extraños” y los límites que guían nuestro camino, ya sea en secreto o abiertamente. Los principios hacen eso.

Sin embargo, en contra de sus principios, y por suerte para nosotr@s, simples mortales sin tantos principios y necesitados de guía(s), Ewen nos ofrece sus  “mandamientos” de facilitación en base a su experiencia durante los últimos años y también inspirados por el cuerpo de trabajo de “Estructuras Liberadoras” y de  Community At Work. Aquí están sus mandamientos:

1. “Mantengámonos alejados del contenido, gestionemos el proceso”

El papel de un facilitador es reflejar el mantra “ayudar a todos a pensar lo mejor posible”.

2. Seamos la única persona que trabaje ABSOLUTAMENTE en el interés de TODOS

Al centrarnos en el proceso y no adoptar ningún sesgo en ninguna conversación involucrada, el facilitador puede liberarse para prestar atención a cómo lo están haciendo todos y proteger el espacio seguro y el tiempo de todos para expresarse. Esto es fundamental, ya que va al núcleo de lo que se trata la facilitación: la práctica de colaborar hábilmente.

3. A lo largo del camino, desarrollemos para todos la “alfabetización del proceso“

Como facilitador@s poseemos una sólida visión del proceso, mucho conocimiento del proceso y hemos desarrollado habilidades críticas del proceso. Es muy útil tener todo esto. Entonces, ¿qué tal si todos los grupos con los que trabajamos se benefician de algo de eso? Hagamos visible el andamiaje del proceso, expliquemos los principios o razones por las que hemos gestionado este proceso en particular o no. Compartamos nuestro lenguaje de proceso e invitemos a otros a ver el valor de esta meta-postura. Cada individuo, cada grupo, cada comunidad se vuelve más fuerte a lo largo del camino.

4. Siempre que podamos, involucremos y co-facilitemos con otr@s

Directamente en línea con el principio anterior, busquemos trabajar con otros co-facilitadores, preferiblemente personas que sean miembros del grupo con el que estamos trabajando. De esta manera, no solo estamos compartiendo un poco de alfabetización del proceso con tod@s, sino que desarrollamos, fundamentalmente a través de la experiencia conjunta con ell@s, gran parte de ese proceso de alfabetización con una o unas pocas personas que desempeñarán directamente un papel co-facilitador en el proceso.

5. No nos enamoremos de nuestros propios intereses, deseos, aficiones, no se trata de nosotros sino de ELL@S

 Muy a menudo, los grupos no necesitan los enfoques, herramientas, campanas y silbatos más sofisticados. Algo simple pero sólido generalmente funciona. Utilicemos otras vías de seguridad para superar sus límites. Cuando trabajemos seriamente con un grupo,  respetemos nuestro compromiso con ellos y sigamos pensando continuamente en lo que hay para ell@s.

Continuará…

Hoy nos referimos a una investigación sobre la aplicación práctica de la “Evaluación durante el desarrollo o Evaluación adaptativa” (ED), a través del artículo “Evaluación durante el desarrollo en teoría versus práctica: lecciones de tres pilotos de evaluación del desarrollo“

(1) Contexto de la investigación:

1.Los profesionales de la evaluación durante el desarrollo (DE) recurren a la teoría de DE para tomar decisiones de diseño e implementación.

2.Sin embargo, l@s profesional@s de DE pueden experimentar dificultades para comprender completamente cómo implementar DE utilizando la teoría porque es un método agnóstico (Patton, 2016). En cambio, DE es un enfoque basado en principios.

(2) Propósito de la investigación:

1.Este artículo presenta un examen empírico de cómo se aplicó (o no) la teoría DE durante tres casos piloto de DE.

2.Su análisis tiene como objetivo comprender mejor (1) cómo se utiliza la teoría ED en la práctica para ampliar la base de pruebas y (2) fortalecer la implementación futura de DE.

(3) Enfoque de la investigación:

1.Un consorcio de tres organizaciones implementó tres proyectos piloto de DE a través de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) desde noviembre de 2016 a septiembre de 2019.

2.Los autores, que participaron en el consorcio, no implementaron los DE, sino que realizaron un estudio o una metaevaluación. a través de los pilotos de DE.

(4) Recogida y análisis de datos.

1.Este artículo se centra en los resultados de un análisis ex post facto de tres pilotos de DE basado en toda la experiencia de implementación de DE.

2.Para cada DE estudiada, utilizaron métodos mixtos para recopilar datos sobre la efectividad del enfoque de DE, identificar adaptaciones para fortalecer la implementación de DE en el contexto de USAID y medir su valor para las partes interesadas. Los datos incluyeron más de 100 horas de entrevistas, 465 páginas de datos cualitativos y 30 encuestas completadas por participantes de DE.

(5) Hallazgos de la investigación:

Las autoras encuentran que:

1)La capacidad para aplicar los principios de ED en la práctica está influenciada, sin ningún orden en particular, por:

(a) la aceptación de la DE por l@s participant@s,

(b) la aptitud del Evaluador de Desarrollo,

(c) el apoyo y los recursos disponibles para el Evaluador de desarrollo y

(d) el número de participantes en la DE.

2)La apropiación puede cambiar a lo largo del proceso y esto debe ser monitoreado de cerca a lo largo de una DE para informar si una DE debe pararse o terminarse prematuramente.

Referencias

ESPER, Heather L.; KANCHWALA FATEHI, Yaquta; BAYLOR, Rebecca. Developmental Evaluation in Theory versus Practice: Lessons from Three Developmental Evaluation Pilots. Journal of MultiDisciplinary Evaluation, [S.l.], v. 17, n. 40, p. 16-33, apr. 2021. ISSN 1556-8180.

Disponible en: <https://journals.sfu.ca/jmde/index.php/jmde_1/article/view/685>. Fecha de acceso: 12 de mayo de 2021

Otra de las aportaciones de MQ Patton es sobre la evaluación centrada en principios. El pensamiento centrado en principios es para personas impulsadas por principios que participan en cambios basados ​​en principios. Un principio de eficacia proporciona una guía sobre cómo pensar o comportarse hacia algún resultado deseado (ya sea explícito o implícito) basado en normas, valores, creencias, experiencia y conocimiento. Un principio de alta calidad proporciona orientación sobre qué hacer, es útil para informar decisiones y acciones, proporciona inspiración como expresión de valores, es relevante para diversos contextos y situaciones y puede ser evaluado. Evaluar un principio implica examinar su significado para aquellos que se espera que lo sigan, si se está cumpliendo en la práctica y, si se cumple, si conduce a los resultados deseados.

¿Por qué principios?

Nos encontramos el cambio por todos lados, nos envuelve desde todas las direcciones, es omnipresente. Tenemos opciones sobre cómo afrontar, comprometernos y afrontar el cambio. Los principios informan y orientan esas elecciones. Lo hacen diciéndonos cómo actuar.

1.Los esfuerzos para el cambio generalmente se organizan e implementan como modelos estandarizados cuidadosamente planificados destinados a lograr los objetivos específicos del programa.

2.Las iniciativas impulsadas por principios, por el contrario, normalmente operan en entornos dinámicos que se esfuerzan por satisfacer y atender las diversas necesidades de los diversos participantes. Un mantra común de estos programas es que “se adaptan al contexto”:

-Los servicios se adaptan a las situaciones de los participantes.

-Los procesos varían según el participante. Los resultados varían para diferentes personas.

-La diversidad exige capacidad de respuesta.

-La capacidad de respuesta genera variabilidad en función de determinar qué es apropiado, posible y relevante. ¿Cuál es el ancla en medio de tal adaptación dinámica? Principios.

¿Por qué la evaluación centrada en principios?

La evaluación centrada en principios informa las decisiones sobre (1) qué principios son apropiados (2) para qué propósitos y (3) cómo, en qué contextos, lo que ayuda a navegar por el terreno movedizo y traicionero de las orientaciones contradictorias y los consejos contradictorios.

¿Qué principios funcionan para qué situaciones con qué resultados? es una pregunta de evaluación. Por tanto, desde una perspectiva de evaluación, los principios (a) son hipótesis, no verdades. (b) Pueden funcionar o no. (c) Es posible que se sigan o no. (d) Pueden conducir o no a los resultados deseados. Si funcionan, si se siguen y si producen los resultados deseados están sujetos a evaluación.

Aprender a evaluar principios y aplicar lo que se aprende al hacerlo, adquiere una importancia cada vez mayor en un mundo cada vez más complejo donde nuestra eficacia depende de la adaptación al contexto. Los principios guían esa adaptación.

La evaluación centrada en principios examina:

1. Si los principios son claros, significativos y viables, y de ser así

2. Si realmente se están siguiendo y, de ser así

3. Si están conduciendo a los resultados deseados.

Fuente:

MQ Patton Principles-Focused Evaluation, The Guide.

MQ Patton Desde <https://www.utilization-focusedevaluation.org/principles-focused-evaluation>

Inspirado en el post “Principios metodológicos para diseñar evaluaciones de alta calidad” y en un taller reciente sobre “Estructuras liberadoras” en evaluación (en concreto de la estructura “Triz“), desarrollé en este post una tormenta perfecta, de cómo asegurar que un proceso evaluativo sea inútil, un fracaso, un infierno, una absoluta pérdida de tiempo y una pesadilla para l@s implicad@s. Aquí mis consejos para gestor@s de evaluación:

1.El evaluando nuestro enemigo a derrotar: Consideremos al programa y/ o equipo evaluado como como sujetos sospechosos, alumn@s díscol@s, siempre descontent@s e incómodos con ser evaluad@s, que siempre esconden algo y merecen un castigo. Tolerancia cero, nuestro objetivo es hacerles ver sus propias costuras que, además, son muchas.

2.El equipo evaluador, es@s importor@s. Desconfiemos del equipo evaluador, que por naturaleza son una élite aburridísima, malcriada y sabelotodo, pero que en el fondo están llen@s de prejuicios y ningun@ se libra del síndrome de dunning-kruger. Cuanto peor se les trate, más nos respetarán. Si hay que conseguir un cambio, que sea que los evaluador@s terminen con lo que se merecen, con el síndrome del/ la impostor/a.

3. A Nostradamus se le recuerda porque era un “oscuro”, nosotr@s no aspiremos a menos: No clarifiquemos el enfoque de la evaluación, no demos facilidades (al equipo evaluador), que para eso se les paga, y mucho, demasiado. Para nota: Tratemos de incluir algunas inconsistencias en los TdR para probar si l@s evaluador@s se los ha leído (si como de costumbre copiamos y pegamos los TdR la inconsistencia estará servida). Si alguien protesta le decimos que es una evaluación libre de objetivos, y si siguen protestando que es una “developmental” evaluación (y le miramos a los ojos y le decimos “porque lo dice Pattton”)

4. Más vale que sobre que no que falte: No adaptemos el diseño de la evaluación a las preguntas de la evaluación. Ah, cuantas más preguntas de evaluación más respuestas tendremos y (haciendo cálculos) más barata será la evaluación.

5. Minimax, o “lo quiero todo y lo quiero ahora”. Seamos ambiciosos (y eficientes): Mínimo precio y Maximicemos todo (a) maximicemos el alcance y la profundidad en evaluaciones multinivel y multi lugar (y todos los “multis” que se nos ocurran), (b) maximicemos las demandas de profundidad y amplitud analíticas, (c) ya que estamos, exijamos a los evaluadores peso además de calidad: todo muy explicadito, con un informe de 200 páginas (sin contar anexos), (d) de paso, calculemos la mitad de días reales de evaluación (como comentado, ya cobran suficiente est@s parásitos evaluador@s).

6. El mito de la participación: No importunemos a nuestros compañeros de organización. Si posible, evitar la participación de los usuari@s direct@s (los probres, con tanto taller y, además, ya nadie se cree esas mandangas de la evaluación). Convenzamos, la participación es otro de los falsos mantras: complejiza todo y en el fondo nunca tenemos tiempo o dinero para hacerlo. Además es un poco egoísta que los demás trabajen gratis para y por nosotr@s.

7.Lo anglosajón siempre vende: “Value for money“. Presupuestemos lo mínimo con máximo de tiempo, sin considerar si existen los datos o la calidad de los datos de partida (la evaluabilidad es una debilidad mental que se ha inventado alguien realmente retorcido: ¿hacer la evaluación antes de evaluar?, un lujo, vamos, que no está a nuestro alcance)

8. Algo que sí ha cambiado: la teoría del cambio es historia, está ya pasada de moda (de hecho nunca estuvo realmente de moda): Para qué mencionar los enfoques basados en la teoría, si luego nadie los utiliza para el análisis y comunicación. Seamos modernos y nórdicos: adornos los mínimos.

9.Seamos “casual”, sorprendamos con nuestra audacia: Licitemos la evaluación en y con el menor tiempo posible (si es “para ayer” mejor). L@s mejores evaluador@s están siempre disponibles, para hacer nuestra santa voluntad.

10.Terminemos como empezamos, uso garantizado: Después de tanta caña inicial, el equipo evaluador sabrá lo que se hace, el informe no hará falta revisarlo, ni validarlo (con un poco de suerte nadie se habrá enterado de la evaluación y tampoco habrá muchas quejas)…el uso es otro gran mito, del que hablaremos otro (gran) día.

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..a pesar de todo, esperemos que oh tú, evaluación, sigas reinando, no podemos vivir sin ti…no hay manera…