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En el reciente informe “Evaluación de las intervenciones de desarrollo internacional: una descripción general de los enfoques y métodos“, se discute acerca de algunos de los principios metodológicos clave del diseño de la evaluación que proporcionan las bases para la selección, adaptación y uso de enfoques y métodos de evaluación en el contexto de evaluación del desarrollo. El informe se centra solo en cuestiones metodológicas y no discute otros aspectos clave del diseño, como el uso previsto de la evaluación por parte de las partes interesadas.

Los principios discutidos también se refieren a la evaluación en general, pero son especialmente pertinentes para diseñar evaluaciones independientes en un contexto de desarrollo internacional. Consideran que los siguientes principios metodológicos son importantes para diseñar y desarrollar evaluaciones de alta calidad:

1. Dar la debida consideración a los aspectos metodológicos de la calidad de la evaluación en el diseño: enfoque, consistencia, confiabilidad y validez

2. Adaptación del diseño de la evaluación a las preguntas de la evaluación

3. Utilización de herramientas eficaces para el diseño de evaluaciones

4. Equilibrio del alcance y la profundidad en evaluaciones multinivel y multi lugar

5. Métodos para integrar la profundidad y amplitud analíticas

6. Hacer frente a las oportunidades institucionales y las limitaciones de presupuesto, datos y tiempo

7. Utilizar enfoques basados en la teoría

Referencia:

Vaessen, Jos, Sebastian Lemire, and Barbara Befani. 2020. Evaluation of International Development Interventions: An Overview of Approaches and Methods. Independent Evaluation Group. Washington, DC: World Bank.

Fuente

Siguiendo con nuestra sección “Evaluación durante el desarrollo“, ya comentamos en el post “Control de calidad de las evaluaciones durante el desarrollo (o adaptativas)” que la Oficina de Evaluación de UNFPA ha desarrollado un nuevo y relevante “Marco de Garantía de calidad y valoración de las evaluaciones durante el desarrollo (o adaptativas) en UNFPA” para ayudar a la Oficina de evaluación y a terceros a valorar la calidad de las evaluaciones durante el desarrollo (o evaluaciones adaptativas) ejecutadas por/para esta agencia. 

En este informe se indica que el enfoque para valorar la calidad de las evaluaciones durante el desarrollo (o adaptativas) se organiza en torno a seis características clave:

1. Una combinación de principios de evaluación durante el desarrollo y normas de evaluación del UNEG

2. Énfasis tanto en (a) informes de evaluación (productos) como (b) proceso de evaluación

3. Calificar la adherencia de la evaluación a las prácticas mínimas para cada principio / estándar.

4. Tres fuentes de datos y métodos

5. Un proceso de cinco pasos

6. Opciones para la escalada, replicación o ampliación

Cada una de estas características clave se describe a continuación:

1 Principios y estándares de evaluación del desarrollo

La manifestación de los principios / estándares de calidad para la evaluación durante el desarrollo es muy sensible al contexto: la eficacia con que los evaluadores y l@s implicad@s, los apliquen depende de una variedad de factores contextuales, incluida la capacidad institucional, la duración de la iniciativa, la naturaleza de la iniciativa que se evalúa, y dinámica de las partes interesadas, entre otros factores.

La valoración de la calidad de las evaluaciones durante el desarrollo se centrará en la medida en que el proceso de evaluación y los productos pudieron emplear características o prácticas mínimas para cada uno de los once principios y estándares de calidad: uno compartido (centrado en la utilidad / utilización), siete que son específicos de la evaluación durante el desarrollo y dos específicos del UNEG.

Principio compartido

1. Evaluación centrada en la utilidad / utilización

Principios de evaluación durante el desarrollo

2. Propósito de desarrollo

3. Rigor de la evaluación

4. Nicho de innovación

5. Perspectivas de la complejidad

6. Pensamiento sistémico

7. Co-creación

8. Comentarios oportunos

Normas UNEG

9. Independencia e imparcialidad

10. Credibilidad

11. Igualdad de género y derechos humanos

2 Productos y procesos de evaluación del desarrollo

En las evaluaciones de desarrollo, la calidad de la evaluación se expresa a través de:

• Productos de evaluación de calidad (por ejemplo, informes formales, resúmenes de aprendizaje en tiempo real, presentaciones de PowerPoint, memorandos de evaluación del desarrollo, notas de retroalimentación) y

• Procesos de evaluación de la calidad (por ejemplo, relaciones, discusiones evaluativas, revisión conjunta de la retroalimentación de la evaluación, toma de decisiones basada en datos).

Un enfoque convencional del control de calidad en las evaluaciones durante el desarrollo que se base completamente en valorar la calidad de los informes finales tradicionales tendría dos consecuencias perversas:

1. Examinaría solo un elemento, a veces muy modesto, de la experiencia de evaluación del desarrollo (es decir, un informe formal). Por lo tanto, perdería importantes interacciones de evaluación del día a día y múltiples formas de proporcionar retroalimentación en tiempo real que comprenden el mínimo de evaluación del desarrollo.

2. Con el tiempo, incentivaría a los evaluadores durante el desarrollo a realizar un esfuerzo desproporcionado en el desarrollo de un “control de calidad” para los evaluadores , mientras que disminuiría drásticamente el valor práctico de la evaluación durante el desarrollo para sus usuarios principales.

Para asegurar una valoración completa y más precisa de la calidad de las evaluaciones durante el desarrollo, el Marco de Calidad de la Oficina de Evaluación de la Organización debería cubrir tanto el producto como el proceso de las evaluaciones durante el desarrollo que se examinan.

3 Calificación de la adherencia a las prácticas mínimas

La valoración de las evaluaciones durante el desarrollo se realiza calificando el grado en que los productos y procesos de evaluación exhiben estándares de calidad para cada uno de los once principios / estándares de calidad. El sistema de calificación podría incluir calificaciones de bueno a débil.

4.Fuentes y métodos de datos

El proceso de evaluación de la calidad de las evaluaciones del desarrollo debe ser realizado por un evaluador externo independiente utilizando tres métodos.

Métodos para evaluar la calidad de las evaluaciones del desarrollo:

1. Evaluación realizada sobre la base de una revisión de productos o informes de evaluación de desarrollo finales y en tiempo real (p. Ej., Memorandos, mazos de presentación, etc.)

2. Evaluación realizada sobre la base de entrevistas con informantes clave con un número selecto de usuarios, evaluadores y comisionados principales previstos

3.Evaluación realizada sobre la base de entrevistas con el personal y los directores de evaluación

5 Los pasos para evaluar la calidad de las evaluaciones durante el desarrollo

La evaluación de la calidad de las evaluaciones de desarrollo de la organización es un proceso que consta de tres pasos principales.

Paso 1: determinación del alcance

Confirmar y finalizar la evaluación de desarrollo que se va a evaluar, las fuentes de datos clave y los contactos (por ejemplo, productos de evaluación, lista de usuarios de evaluación primarios, equipo de evaluación y personal), entregables, hitos clave y presupuesto.

Paso 2: implementación: Completando las siguientes cinco tareas:

Tarea 1: Revisar y calificar los productos de evaluación del desarrollo (por ejemplo, informes, presentaciones)

Tarea 2: Entrevistar y / o administrar encuestas de usuarios

Tarea 3: Entrevistar al evaluador durante el desarrollo y a los gestores de evaluación de la organización

Tarea 4: Elaborar el informe de evaluación de la calidad: Recopilando calificaciones de las tres fuentes y resumiendo el fundamento de cada calificación.

Tarea 5: Presentar el informe de valoración de la calidad

Paso 3: Revisión y aprobación de la Oficina de Evaluación de la Organización

El tiempo requerido para completar los pasos variará para cada evaluación, pero generalmente debe completarse en un mes.

6 Opciones para ampliar la valoración de la calidad

El enfoque para valorar la calidad de las evaluaciones durante el desarrollo describe un nivel mínimo de esfuerzo requerido para obtener una evaluación completa y de alto nivel de la evaluación.

Hay (al menos) dos razones para decidir ampliar, como las siguientes:

1 Para dar cabida a una iniciativa que es inusual por su tamaño, complejidad o duración, y / o un gran número de usuarios y evaluadores de la evaluación.

2 Para abordar los grandes riesgos que implica la evaluación, lo que requiere una revisión más detallada de la calidad de la evaluación durante el desarrollo.

Hay (al menos) cinco formas de ampliar este enfoque:

1. Ampliar la cantidad de usuarios, evaluadores y gerentes de evaluación de organizaciones entrevistados / encuestados.

2. Incluir entrevistas de seguimiento con participantes adicionales seleccionados de la encuesta para explorar temas clave con mayor profundidad.

3. Introducir nuevas fuentes de datos y métodos (por ejemplo, revisiones por pares).

4. Explorar aspectos particulares de la evaluación durante el desarrollo con mayor profundidad (por ejemplo, un incidente crítico, un conjunto de decisiones, un resultado específico).

5. Emprender un proceso de toma de sentido compartido entre las partes interesadas en la evaluación del desarrollo, en lugar de llevarlo a cabo únicamente por el evaluador de la calidad de la evaluación del desarrollo.

L@s gestor@s de evaluación determinarán si la garantía de calidad puede ampliarse y cómo se puede ampliar en consulta con las partes interesadas de la evaluación durante el desarrollo, y reflejarán este compromiso en un presupuesto de evaluación más grande, un cronograma más largo y una persona o empresa para completar la valoración de calidad.

La Oficina de Evaluación de UNFPA ha desarrollado un nuevo y relevante “Marco de Garantía de calidad y valoración de las evaluaciones durante el desarrollo (o adaptativas) en UNFPA” para ayudar a la Oficina de evaluación y a terceros a valorar la calidad de las evaluaciones durante el desarrollo (o evaluaciones adaptativas) ejecutadas por/para la agencia. En este informe se señalan algunas tensiones que hay que afrontar para garantizar la calidad de las evaluaciones durante el desarrollo (o adaptativas)

Varias tensiones son inevitables en la aplicación de los principios de la evaluación durante el desarrollo en las evaluaciones gestionadas por organizaciones y afectarán la calidad de la evaluación. Estas tensiones no pueden (re) resolverse; más bien, deben abordarse como desafíos de diseño y gestionarse de forma creativa.

Grandes tensiones: Existen tres tensiones principales para garantizar la calidad en las evaluaciones de desarrollo gestionadas por las organizaciones. Se relacionan con (a) propósito, (b) relaciones y (c) gestión y/o administración.

1 Tensiones relacionadas con el propósito

La tensión de propósito principal es (a) entre la evaluación durante el desarrollo como un proceso interno para apoyar el desarrollo y (b) la adaptación de una intervención y el uso más tradicional de la evaluación como un mecanismo para informar y rendir cuentas a un organismo superior o externo.

(1) Por un lado, el objetivo de la evaluación durante desarrollo es (a) proporcionar a las partes interesadas de la iniciativa retroalimentación en tiempo real sobre los resultados de sus esfuerzos, (b) generar nuevos aprendizajes sobre los desafíos que están tratando de abordar, identificar y (c) reflexionar críticamente sobre las fortalezas y debilidades en su trabajo y (d) para permitir adaptaciones basadas en datos a sus objetivos y enfoque general. Esto incluye la necesidad de que (e) los usuarios principales de la evaluación utilicen conjuntamente los hallazgos, las implicaciones y las opciones que surgieron en el proceso para tomar decisiones sobre dónde y cómo desarrollar la intervención, en lugar de confiar en las recomendaciones del equipo de evaluación.

(2) Por otro lado, las prácticas y la cultura de evaluación de las organizaciones suelen girar en torno a un enfoque de evaluación formativo y sumativo más tradicional, y adoptan el principio de informar públicamente los hallazgos y resultados de la evaluación, generalmente a los altos responsables de la toma de decisiones y / o organismos externos, señalando conclusiones concretas y recomendaciones. Esta orientación tradicional puede dificultar que los participantes y evaluadores durante el desarrollo adopten la autorreflexión crítica, fundamental para el éxito de la evaluación del desarrollo.

El desafío de diseño para las partes interesadas involucradas en las evaluaciones durante el desarrollo organizacional es el siguiente: ¿Cómo se pueden gestionar las evaluaciones durante el desarrollo organizacional (a) de una manera que mantenga un enfoque interno en el desarrollo y la adaptación de una intervención, (b) mientras se opera en un entorno institucional diseñado para una evaluación orientada de forma más tradicional, informado públicamente, externamente ?

2 Tensiones en las relaciones de los evaluadores

Los evaluadores involucrados en contextos de desarrollo deben navegar por la tensión entre varios principios de calidad clave relacionados con las relaciones entre los evaluadores y los usuarios principales: cocreación, imparcialidad e independencia.

(1) Por un lado, la evaluación durante el desarrollo, orientada a la utilidad, requiere que los evaluadores co-creen el diseño de la evaluación con los usuarios principales. Esto significa (a) seleccionar fuentes de datos y métodos que reflejen las preferencias “filosóficas y organizativas” de los usuarios, (b) empleando procesos facilitados para la comprensión compartida de los hallazgos y (a menudo) facilitado o co-desarrollo de las implicaciones para el desarrollo posterior de la intervención (p. Ej. puntos de apalancamiento, opciones, escenarios, preguntas adicionales).

(2) Por otro lado, los evaluadores deben poder operar sin la influencia indebida de las partes interesadas de la evaluación (por ejemplo, usuarios principales, comisionados, beneficiarios), incluso en la elección de los métodos de evaluación para la recopilación y el análisis de datos, la discusión de los hallazgos y la preparación de conclusiones y camino a seguir.

El desafío de diseño para las partes interesadas involucradas en las evaluaciones durante el desarrollo es: ¿Cómo pueden los “evaluadores durante desarrollo” (a) crear conjuntamente diseños de evaluación de manera significativa e involucrar a los usuarios de la evaluación en otras prácticas centradas en la utilización, (b) al tiempo que garantizan su propia independencia e imparcialidad continuas en el proceso?

3 Tensiones en la gestión y/o administración

La Oficina de Evaluación de la Organización y los evaluadores durante el desarrollo contratados deben lidiar con las tensiones en la gestión, adquisición y administración de las actividades de evaluación durante el desarrollo.

(1) Por un lado, para que sean útiles, los diseños de evaluación del desarrollo deben poder adaptarse para reflejar los objetivos, las preguntas y el contexto en evolución de las partes interesadas de la iniciativa. De lo contrario, se establece el “rigor-mortis”, lo que reduce la utilidad del diseño. En estos casos, las partes interesadas de la iniciativa  (i) ignoran por completo los resultados de la evaluación o, en algunos casos, (ii) socavan el esfuerzo de desarrollo al presionar a las partes interesadas para que adopten un diseño de evaluación que ya no es relevante.

(2) Por otro lado, las evaluaciones organizacionales se guían por políticas, directrices y prácticas para encargar evaluaciones que requieren que los contratos de evaluación identifiquen cuidadosamente las actividades de evaluación y los entregables, los plazos clave para su finalización y los calendarios de desembolsos que se organizan en torno a la presentación y aprobación de los resultados clave de la evaluación o productos (por ejemplo, informes).

El desafío de diseño para la evaluación durante el desarrollo organizacional es el siguiente: ¿Cómo pueden la Oficina de Evaluación de la Organización y los evaluadores desarrollar un diseño de evaluación preliminar (a) que sea lo suficientemente completo como para finalizar la financiación y un contrato de evaluación, pero (b) que sea lo suficientemente flexible como para adaptarse en tiempo real para reflejar (i) la evolución de las partes interesadas y (ii) las necesidades de evaluación en evolución?

Más herramientas van surgiendo para operacionalizar y aterrizar las evaluaciones durante el desarrollo: Positivo para apoyar los procesos de desarrollo, entre sus políticas, su “economía política” y las singularidades de cada uno sus procesos. La procesión va por dentro…

La función de evaluación puede reforzar el ciclo de gestión y planificación, mejorando la calidad del diseño y del sistema de seguimiento de los Planes Estratégicos de nuestras organizaciones.

A través de la Política de Evaluación y el Plan de Trabajo de evaluación de nuestras organizaciones se pueden fomentar las siguientes áreas de trabajo clave en la organización: (a) refuerzo del marco institucional en evaluación, (b) desarrollo de capacidades en evaluación (incluye fomento del pensamiento evaluativo y trabajo conjunto con equipos de planificación y seguimiento), (c) gestión del conocimiento y (d) la ejecución de diferentes tipos de evaluaciones. Desde estas áreas de trabajo se pueden apoyar los planes estratégicos de la organización:

1.Desarrollo y diseño del Plan Estratégico

1.1 Asegurar que existen sistemas para la incorporación en el diseño de los aprendizajes previos (desde sistemas de seguimiento, evaluaciones previas…) 

1.2 Mejorar la evaluabilidad desde el diseño: calidad del diseño, del seguimiento, del uso de la información de diseño y seguimiento, de la accesibilidad de las partes interesadas.

1.3 Apoyar a desarrollar y documentar teorías del cambio (TdC) y modelos de intervención para guiar el diseño y la implementación. TdC para asegurar que existe(n):

-estrategias/sistemas de seguimiento desde el diseño

-mecanismos de participación y triangulación adecuados (beneficiarios, personal, gobiernos locales, sociedad civil, otros pares, sector privados  etc.) en el diseño y la planificación.

-un seguimiento sistemático y regular: (1) el contexto para identificar brechas, redundancias y tendencias, (2) estructura y capacidad organizacional

2.Seguimiento (Gestión del Plan Estratégico): Asegurar o valorar si existen tiempos, mecanismos y espacios de calidad para:

Utilidad de los procesos existentes de reflexión, aprendizaje y mejora en los ciclos regulares: (a) reflexionar regularmente: lo que funciona y lo que no funciona, (b) oportunidades de mejora, (c) Incorporar los datos recopilados para adaptaciones y correcciones de rumbo en tiempo real

3.Evaluación del Plan Estratégico

3.1.Rol de apoyo o valoración (desarrollo de capacidades): Uso y utilidad en seguimiento:

Apoyo o valoración del uso práctico de teorías del cambio, tipo de análisis de contribución, indicadores, líneas de base para la toma de decisiones durante el diseño

3.2.Rol de evaluación (sumativa o formativa)

Evaluación de todo el plan estratégico (en diseño, a medio término o al final)

Evaluación de partes clave del plan estratégico ( secciones, casos de estudio…)

3.3 Evaluación durante el desarrollo del Plan Estratégico (developmental evaluation)

Ya hemos discutido en otros posts sobre las “evaluaciones durante el desarrollo” (developmental evaluation) que (1) ayudan a identificar opciones innovadoras en condiciones complejas, inciertas y dinámicas asociadas con el desarrollo de una nueva iniciativa. También (2) tienen una visión de futuro y se centran en la utilización.

Ya comentamos que éste es un término de traducción no sencilla en español, nosotros optamos por “Evaluación durante el desarrollo” y UNFPA traduce “Developmental Evaluation” como “Evaluación Adaptativa”: En el informe “Evaluación adaptativa de la gestión basada en resultados en UNFPA (2019)“, se indica  que la “evaluación durante el desarrollo” (o evaluación adaptativa) fue el enfoque más apropiado para proporcionar a UNFPA, retroalimentación crítica en tiempo real y aportes evaluativos para la toma de decisiones para avanzar la gestión basada en resultados (GBR) de UNFPA al siguiente nivel.

La evaluación llevó a cabo un análisis de las causas fundamentales de los desafíos persistentes en la GBR, que revelaron cinco tensiones creativas (lagunas y desafíos). También presentó seis puntos de influencia  (o puntos de apalancamiento) que guían el desarrollo de soluciones de GBR y, por lo tanto, para pasar a la siguiente etapa de la GBR. La siguiente figura captura la interacción entre las tensiones creativas y los puntos de influencia, destacando un camino de cambio para la GBR en el UNFPA.

El examen estratégico independiente externo de la función de evaluación del UNFPA (2017-2018) recomendó que la Oficina de Evaluación debería orientar la función de evaluación hacia un mejor equilibrio entre la rendición de cuentas, el apoyo a las decisiones y los propósitos de aprendizaje, adaptando continuamente sus enfoques y procesos de evaluación para informar y apoyar mejor a la logro de la misión del UNFPA en contextos desafiantes y que cambian rápidamente, incluso integrando mejor los avances pertinentes en la teoría y la práctica de la evaluación. En respuesta, la Oficina de Evaluación elaboró ​​y puso en marcha la Estrategia de evaluación 2018-2021, que incluía, entre otras, la prioridad de (1) aumentar las evaluaciones impulsadas por la demanda y (2) diversificar la oferta de tipologías de evaluaciones, incluso mediante la innovación. En este contexto, la Oficina de Evaluación, respondiendo a una demanda específica del personal directivo superior y en consonancia con la Estrategia de Evaluación 2018-2021, decidió experimentar con esta evaluación “durante el desarrollo” o “adaptativa” de la GBR en UNFPA.

Para impulsar la GBR a su punto máximo en el UNFPA, es fundamental (1) fomentar la participación continua de las partes interesadas en la creación conjunta y (2) el desarrollo de soluciones de GBR, con decisiones y acciones rápidas de la organización para aprovechar el impulso generado por la evaluación.

¿Cuál era el contexto de la gestión basada en resultados en UNFPA?

Desde la introducción de la gestión basada en resultados en el UNFPA en el año 2000, se han realizado avances considerables en el desarrollo de sistemas formales, marcos y herramientas para presentar informes sobre los resultados en UNFPA. Sin embargo, los desafíos continúan en la utilización de los resultados para la adaptación y como impulso para el aprendizaje organizacional.

Características clave de la evaluación adaptativa

¿Cuáles fueron los puntos iniciales y la metodología para la evaluación?

(A) El punto inicial para la evaluación fue un análisis situacional organizacional del sistema de gestión basada en resultados en UNFPA, que consideró problemas, brechas y cuellos de botella. El análisis sistémico se explica mediante un sistema de cinco tensiones creativas interrelacionadas, que son cinco áreas principales en que las brechas y los desafíos evitan que el sistema de gestión basada en resultados actual optimice su desempeño.

Una tensión creativa se refiere a una brecha entre un objetivo o idea deseado (la forma en que debería ser) y la realidad actual (la forma en que es). Una tensión creativa siempre se enfoca en una brecha que se busca resolver: por eso es «creativa».

Estas cinco “tensiones creativas” son:

(1) Marco Conceptual de la gestión basada en resultados: una comprensión variada del marco conceptual de la gestión basada en resultados por parte de las partes interesadas;

(2) Rendición de cuentas colectiva vs. Individual: una integración desequilibrada de la rendición de cuentas colectiva del sistema de las Naciones Unidas y la rendición de cuentas de UNFPA como agencia;

(3) Cultura organizacional y uso de los resultados: una cultura limitada de utilización de la información sobre resultados para la toma de decisiones;

(4) Capacidad de la gestión basada en resultados para gestionar por resultados: limitaciones en la capacidad para la gestión por resultados;

(5) Sistemas de información para la gestión basada en resultados: sistemas de información que no satisfacen los requerimientos actuales.

Las cinco tensiones creativas están todas interrelacionadas y se influencian y afectan entre ellas directa o indirectamente, lo que refleja una naturaleza sistémica.

(B) La evaluación partió desde este diagnóstico sistémico para encontrar las causas raíz subyacentes a las cinco tensiones creativas que evitan que el sistema de gestión basada en resultados funcione de manera óptima. Las evidencias y los hallazgos de la evaluación se compartieron mediante ciclos de retroalimentación y presentaciones a las unidades institucionales de UNFPA en todos los niveles de la organización, lo que llevó a una identificación y co-creación conjuntas del camino por seguir que fue reflejado en un número de puntos de apalancamiento como posibles soluciones.

El camino a seguir

Los puntos de apalancamiento son las áreas de un sistema en el que cambios pequeños pueden producir mejoras significativas en un sistema. Hay cinco “puntos de apalancamiento” relacionados con las cinco tensiones creativas y sus interrelaciones que se han identificado durante el proceso de evaluación adaptativa hasta la fecha:

(1) El desarrollo de un marco conceptual compartido para llegar a una comprensión compartida clara de (a) cuáles son los objetivos principales de la gestión basada en resultados y (b) cómo articularlos en la práctica en un nuevo estadio de gestión basada en resultados ( c) caracterizado por una programación adaptativa y una rendición de cuentas colectiva. Para ello los factores impulsores son (i) la rendición de cuentas colectiva en Naciones Unidas y (ii) la GBR como gestión adaptativa y aprendizaje organizacional

(2) La revisión de los requerimientos, los procedimientos y las herramientas del sistema actual de gestión basada en resultados con base en su objetivo y valor para el usuario y (b) un enfoque en que la presentación de informes sea más eficiente para liberar tiempo para la pausa y la reflexión (GBR ágil, dinámica, poder pausar y reflexionar, supervisión conjunta)

(3) La función de evaluación en el UNFPA y la evaluación como una técnica de investigación integrada en programas para aumentar el uso de las evaluaciones y el desarrollo de una mentalidad y espíritu investigativo en toda la organización;

(4) Los recursos humanos con enfoque en las competencias profesionales del personal, las estrategias de contratación y la adquisición de talento, que están demostrando ser esenciales para la transición a un nuevo estadio de gestión basada en resultados;

(5) El cambio de conducta transformacional en términos de las formas de trabajo, incluidos el comportamiento

de equipos de trabajo, el liderazgo, las habilidades prácticas para la gestión basada en resultados prácticas y la inteligencia colaborativa (liderazgo, niveles técnicos y colaborativos)

(6) Un diálogo con la Junta Ejecutiva en torno a la rendición de cuentas relacionado a la presentación de informes, la adaptación y el aprendizaje, así como la propuesta de valor de UNFPA y el modelo de negocios con respecto a la forma de capturar y medir tal valor, y una discusión en profundidad sobre los desafíos actuales en términos de disponibilidad de datos sobre resultados.

El informe indica que también se han identificado una cantidad de acciones posibles que se pueden realizar para empezar a trabajar sobre los puntos de apalancamiento identificados y activarlos.

Próximos pasos

El impulso generado por la evaluación adaptativa es una oportunidad y, también, un riesgo. Es fundamental gestionar las expectativas (dentro y fuera del UNFPA) y capitalizar la participación generada con una respuesta rápida y acciones claras para lograr el éxito en el desarrollo del próximo estadio de la gestión basada en resultados.