TripleAD

Las soluciones a algunos de los retos o fallos en nuestros sistemas de evaluación vienen de nuestra capacidad de utilizar “enfoques y capacidades” adaptativos :

I. Enfoques adaptativos: gestión y programación adaptativa

A. Los enfoques adaptativos se orientan:

(1) hacia la cambiante utilización de los procesos/productos de la función de evaluación en contextos cambiantes:

(i) asesorar sobre la mejor manera de medir y monitorear,

(ii) proporcionar evidencia de alta calidad y

(iii) hacer que la evidencia y las lecciones sean mucho más accesibles para los formuladores de políticas) y

(2) hacia una demanda evaluativa todavía por reforzar

(3) hacia la producción de evaluaciones.

B. Gestión y programación adaptativa:

(1) “La gestión adaptativa“ es (1) un proceso estructurado e iterativo de toma de decisiones robusta frente a la incertidumbre, (2) con el objetivo de reducir la incertidumbre a través de la continua supervisión del sistema.

De esta forma, la toma de decisiones (1) cumple simultáneamente con uno o más objetivos de gestión de recursos y, (2) de forma pasiva o activa, acumula la información necesaria para mejorar la gestión futura. La gestión adaptativa es una herramienta que puede usarse no solo (a) para cambiar un sistema, sino también (b) para aprender sobre el sistema.

Debido a que la gestión adaptativa se basa en un proceso de aprendizaje, mejora los resultados de gestión a largo plazo.

El desafío al utilizar el enfoque de gestión adaptativa  radica en encontrar el equilibrio correcto entre (1) la obtención de conocimiento para mejorar la gestión y (2) la obtención del mejor resultado a corto plazo basado en el conocimiento actual.

Hay una necesidad de distinguir más claramente entre la gestión adaptativa (“diaria”) y la programación adaptativa (un proceso a más largo plazo), y  asegurar que los dos estén presentes y se apoyen mutuamente.

(2) La “Programación adaptativa“, tiene algunos desafíos:

1) El desafío de la gobernanza, la colaboración externa, la coordinación entre las organizaciones en la gestión en la respuesta: Esto incluye  planes de respuesta conjuntos detallados que cubran pocos meses o presupuestos flexibles.

2) El desafío de las habilidades equilibradas y la colaboración dentro del equipo y de las organizaciones: tema ya tratado en post pasados “La colaboración en los equipos de trabajo”  y “Diez retos del trabajo en equipo” y  “Características de un buen trabajo en equipo”

3) El desafío del seguimiento y el aprendizaje continuo: Un enfoque adaptativo requiere una cultura de aprendizaje dentro del equipo del programa porque sin aprendizaje y buen seguimiento es difícil generar el conocimiento y la información que puedan ayudar a cambiar el curso, adaptar actividades o detener experimentos de políticas que no funcionan.  Desarrollar o reforzar la cultura de aprendizaje (superando las enormes barreras para el aprendizaje) es clave para la gestión adaptativa. Llevar esto a un aprendizaje conjunto y mutuo, supone aumentar la complejidad del reto.

 

II. Capacidades y Equipos para los enfoques adaptativos

A. Los enfoques adaptativos aplicados pueden funcionar en contextos frágiles, conflictivos y afectados por la violencia, y de hecho pueden ser particularmente adecuados para la naturaleza volátil, fragmentada e impredecible de dichos lugares. Sin embargo, para que estos enfoques tengan éxito:

(1) deben ser aplicados por personas con una comprensión profunda y matizada del contexto local y

(2) un instinto de decisión flexible y adaptativa.

(3) para que esas personas tengan éxito necesitan: (a) libertad para actuar a diario y (b) contar con el respaldo de ciclos de aprendizaje y planificación a más largo plazo.

(4) Lograr los niveles correctos de toma de decisiones no es fácil y significa que los equipos de gestión a veces deben estar preparados para nadar contra la corriente de instituciones, ideas e intereses que dan forma al sector de ayuda.

B. Se necesita mucha más atención sobre cómo reclutar, incentivar y retener a los espíritus emprendedores de ‘trabajo y producción de tipo adaptativo‘

Ese tipo de personas adaptativas:

(a) tienen habilidades para trabajar en red, con

(b) un profundo instinto de análisis de la distribución de poder y

(c) comprensión del cambiante panorama de oportunidades y amenazas, y

(d) la paciencia y la resistencia necesarias para obtener resultados.

El personal con un pensamiento lineal y mentalidad de cumplimiento rara vez se puede transformar en empresarios arriesgados o en profundos conocedores de la política a través de unos pocos talleres o un ajuste en los incentivos. Determinar quién tiene estas habilidades es una tarea importante para aquellos que construirían un equipo capaz de hacer una gestión adaptativa.

En los procesos participativos, incluyendo la evaluación participativa y/o la participación en la evaluación hemos de tener en cuenta: (1) Contexto, (2) Riesgo de tiranías, (3) Errores comunes, (4) Dinánmicas de poder, (5) Las implicaciones de la coproducción de conocimiento:

I. Contextos no participativos

Hay que ser conscientes de que hay contextos donde, sin unos requisitos previos, la participación no es una técnica efectiva, pertinente o viable.

Los procesos participativos:

(1) han sido utilizados en ocasiones como soluciones técnicas y de gestión para lo que básicamente eran problemas políticos.

(2) se han pretendido dar en contextos de desarrollo:

(a) donde la participación no es “realmente” participación,

(b) donde la cultura y la política de una organización impiden procesos realmente participativos al no ser posible que los implicados determinen qué, cómo o para qué se hacen las cosas.

II. La tiranía de la participación

La participación con facilidad puede devenir una tiranía (la tiranía de la participación):

(1) Tiranía de toma de decisiones y control si ignora los procesos de decisión existentes y legítimos.

(2) Tiranía del grupo si las dinámicas de grupos llevan a decisiones tomadas de forma (participativa) que refuerzan a los ya de por sí más fuertes.

(3) Tiranía del método si los métodos participativos sustituyen algunas ventajas que otros métodos pueden proporcionar.

De esta forma es fácil que la participación sea una tiranía cuando se ignora:

(1) el contexto (procesos participativos sin adecuadas capacidades, recursos humanos, tiempo…),

(2) los riesgos (procesos participativos que ignoran las razones para la no participación, presiones de grupo y riesgos de participar, y por lo tanto pueden “dañar” a los participantes) o

(3) el objetivo (participación no responsable, no representativa, burocrática o de interés particular).

III. Errores comunes en los procesos participativos

Desarrollamos algunas debilidades y amenazas acerca de la participación mal entendida y errores comunes en los procesos participativos:

Improvisación: se falla en planificar el proceso y en explicarlo a la gente, y se “queda corto”; los métodos deben ser seleccionados en función de un objetivo claro;

Superficialidad: se recolectan pocos datos, sin cruzar los métodos para profundizar y “triangular” las fuentes;

Premura: se corre hacia las conclusiones, omitiendo la profundización de aspectos poco claros o inexplicados;

Exclusión: se omite la integración en el proceso ciertos miembros de la comunidad, generalmente los más marginados, los menos poderosos, los más críticos…;

Imposición: se abandona la actitud de facilitador en algún momento del proceso y se imponen ideas, dejando de escuchar y aprender;

Manipulación: el proceso participativo se lleva a cabo sólo para satisfacer las necesidades de los técnicos o de algunos líderes que manipulan el proceso para confortar sus propuestas;

Falta de compromiso: se crea confusión si el proceso participativo no resulta de un compromiso inicial claro con la gente: objetivos, resultados esperados, devolución de los productos a la comunidad;

Decepción: un proceso participativo despierta expectativas de la gente. Si no se le da el seguimiento esperado, se habrá otra vez “extraído” información sin devolver nada, y la credibilidad del método mismo quedará afectada en la comunidad.

IV. Respuesta conducida por las personas: poder y participación en el desarrollo y la acción humanitaria

IV.1.El documento “People-Driven Response: Power and Participation in Humanitarian Action” recuerda la idea de que: 

(1) el desarrollo y la respuesta humanitaria deberían centrarse en las personas a las que sirve, en lugar de las agencias de desarrollo que las financian

(2) el sistema de cooperación y el humanitario convencional han tenido dificultades para traducir estos compromisos en práctica

(3) los esfuerzos de reforma correspondientes no han logrado ampliar sistemáticamente la rendición de cuentas/responsabilidad hacia y la participación de los receptores de ayuda en los esfuerzos de desarrollo y respuesta humanitaria.

IV.2. Las principales limitaciones han incluido:

(1) estructuras de incentivos desalineadas entre donantes y agencias de ayuda,

(2) desequilibrios de poder entre proveedores de ayuda y receptores de ayuda, y

(3) complejidades operativas y políticas que surgen a nivel de terreno.

III.3.Para producir un cambio sistémico real:

(1) el sistema de ayuda debe ir más allá de los enfoques técnicos y retóricos de la rendición de cuentas/responsabilidad y

(2) comenzar a remodelar las estructuras de poder e incentivos que influyen en la toma de decisiones de ayuda (desarrollo y humanitario).

Algunas recomendaciones que se refuerzan mutuamente centradas en tres imperativos:

(1) asegurar la influencia de los receptores de ayuda en todos los niveles de la toma de decisiones de ayuda;

(2) desarrollar canales independientes para basarse en las prioridades y perspectivas de las personas y/o afectadas por la crisis;

(3) institucionalizar un conjunto de cambios propicios a las prácticas de desarrollo y humanitarias operacionales y de personal.

V. Poder y producción conjunta de conocimiento transformativo

Como implicaciones prácticas o frecen tres mensajes básicos:

1) Las relaciones son importantes

2) El poder moldea la producción de conocimiento

3) La coproducción genera un conocimiento lento

Política y producción conjunta de conocimiento: Cuando se dice que el conocimiento es político, esto a menudo significa que la gente usa el conocimiento -desde documentos científicos hasta la experiencia práctica cotidiana- de maneras que están (o deberían estar) sujetas a debate, negociación y otros procesos políticos.

Pero mirar la coproducción de esta manera muestra que la política no solo comienza cuando se entrega el conocimiento. La creación del conocimiento en sí es política. Y los diferentes significados y lecciones en torno al lenguaje omnipresente de la coproducción, muestran que estas políticas vienen en diferentes formas y sabores. Cada significado diferente tiene diferentes fortalezas y debilidades y lecciones complementarias.

Una consecuencia práctica de esto es que los diferentes conocimientos, los tipos necesarios de conocimiento para la transformación real progresiva, no pueden simplemente agregarse en un solo proceso, definido por métodos y herramientas cuidadosamente codificados (a menudo de marca).

En cambio, en la coproducción de conocimiento para la transformación progresiva se trata de formar tipos particulares de relaciones sociales. Y cuanto más iguales son estas relaciones, menos vulnerable se vuelve el conocimiento a los efectos potencialmente negativos del poder.

 

Fuente:

Rodríguez-Ariza, C. (2010) “La gestión de la información en organizaciones de desarrollo (vol.II) El caso de los departamentos de las administraciones públicas españolas que trabajan a través de las ONGD. Un reto y un compromiso asociado a la agenda de calidad de la ayuda”. Nº 11 / 2010

Hoy da comienzo/se inaugura la Iniciativa de Evaluación Global (GEI) : una asociación global inclusiva para el desarrollo de marcos y capacidades de seguimiento y evaluación (M&E) (a) sostenibles y (b) apropiados por  los países para (i) promover el uso de evidencia en la toma de decisiones públicas, (ii) mejorar la rendición de cuentas y (iii) lograr mejores resultados.

Parte de la hipótesis de que una mejor evidencia contribuye a mejores políticas y, en última instancia, a mejorar la calidad de vida.

A nivel mundial, el 91 % de las estrategias nacionales de desarrollo de los países, aprobadas desde 2015, se refieren a la agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS); sin embargo, de acuerdo con la Alianza Global para la Cooperación Efectiva para el Desarrollo, sólo el 35 % de ellos tienen datos y sistemas confiables para rastrear el progreso de sus políticas y programas.

En respuesta a esta brecha global en los sistemas y capacidades de M&E, GEI es una asociación que pretende (a) ser innovadora, (b) reunir a una amplia y diversa coalición de gobiernos, organizaciones de desarrollo (inter) nacionales y locales, y expertos en M&E para aunar recursos financieros y técnicos para coordinar y expandir los esfuerzos de M&E a nivel mundial.

“Ninguna institución tiene los recursos para abordar las brechas globales actuales en la capacidad de seguimiento y evaluación. Para abordar la escala de la necesidad se requerirán esfuerzos coordinados por amplias coaliciones y GEI es un paso en esa dirección, proporcionando una base sobre la que se puede construir. ” – Alison Evans, vicepresidenta del Banco Mundial & Director General del Grupo de Evaluación Independiente

La pandemia del coronavirus ha aumentado la demanda mundial de marcos de MyE más sólidos, especialmente en los países en desarrollo donde los sistemas y capacidades de MyE siguen siendo débiles.

“Reconstruir mejor” a partir de las crisis requiere fortalecer la capacidad de los gobiernos para recopilar, analizar y utilizar datos en la toma de decisiones. GEI pretende abordar esta necesidad creciente y urgente de uso oportuno y confiable de evidencia en la toma de decisiones a través de lo siguiente:

• Coordinar y ampliar los programas de desarrollo de capacidades en evaluación (DCE)
• Apoyar a los países para crear y fortalecer marcos y capacidades de M&E que fomenten procesos de decisión mejor informados.
• Catalizar alianzas estratégicas mediante la convocatoria de actores y expertos de M&E
• Aprovechar el conocimiento local, regional y global para proporcionar soluciones de M&E efectivas y contextualmente relevantes.
• A través de esos esfuerzos combinados, pretende contribuir a (a) intervenciones de políticas más relevantes y efectivas, respuestas mejores y más oportunas a las conmociones y, (b) en última instancia, a mejorar el progreso hacia los objetivos de desarrollo nacional de los países y los ODS.

El enfoque GEI

Como asociación global, GEI pretende apoyar a los países en la construcción de marcos y capacidades de M&E sostenibles y efectivos, aprovechando el conocimiento y la experiencia locales, regionales y globales. Nuestro trabajo aspira a hacer contribuciones significativas en DPI a través de lo siguiente:

• Creación de marcos nacionales de M&E
• Creación de capacidad sostenible
• Enfoque para maximizar el impacto
• Reducir la fragmentación de los servicios de DPI
• Aprovechar el mundo digital
• Generar y compartir conocimiento de M&E

GEI pretende ser facilitador:

• GEI como catalizador
• GEI como generador de bienes públicos
• GEI se centra en los temas y sectores que tienen más probabilidades de generar un bien público.
• GEI como socio de confianza
• GEI se centra en países en desarrollo de todo el mundo.
• GEI como plataforma para el intercambio de conocimientos GLOCAL
• GEI fomenta la generación de conocimiento de M&E, compartiéndolo global y localmente (“gLocalmente”), de modo que el conocimiento de M&E generado en un país esté disponible para otros según sea relevante para un mayor aprendizaje y efectividad.

En otro post discutiremos los retos de esta iniciativa para conseguir el impacto colectivo pretendido. Como en otras ocasiones, en la distribución de responsabilidades y en los detalles de llevar la estrategia a la práctica (operativa) estarán algunas de las diferencias…

Retomamos dos informes sobre liderazgo:

I. El informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales” por Doug Reeler y Desiree Paulsen: Cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: los líderes deben ser (a) más artistas que científicos, (b) más facilitadores que controladores, activando el autocontrol en las personas que lideramos:

1.Contextualizar y analizar con perspectiva

2. Facilitar más que controlar 

3.Ser consciente del poder y sus privilegios

4.Escuchar para aprender y hacer preguntas que estimulen

5.Ser auténtic@, compartiendo luchas, miedos y dudas

6.Empatía y conexión

7.Si hay sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva: Volver a conectar con el propósito y las prioridades

8.Enfoque situacionalmente a la toma de decisiones

9.Resituar Propósito y prioridades/valores

10.Tome un enfoque de aprendizaje frente a las malas (y buenas) decisiones

II. El artículo de Chris Roche y Lisa Denney: ¿Cómo pueden las agencias de cooperación internacional apoyar el liderazgo en el /del desarrollo? con cuatro conclusiones principales:

1. Existe en general un enfoque más basado (1) en el liderazgo individual, basado en nociones de liderazgo (a) gerencial y (b) de origen/centradas en Occidente, que (2) en el liderazgo colectivo;

2. Las agencias tienden (a) más a respaldar los intentos de apoyar directamente a los líderes individuales que (b) una participación más indirecta u oblicua en la configuración de los procesos, políticas o entornos que facilitan la aparición del liderazgo;

3. Sobre las mejores formas de trabajo en esta dirección más indirecta u oblicua: son importantes para un desarrollo mejorado, sostenible y liderado localmente;

4. Hay una serie de barreras, desincentivos o desafíos sistémicos que enfrentan las agencias y el sector para trabajar de esta manera. Desafíos relacionados con las políticas y prácticas organizacionales (sistemas de recursos humanos, procesos de contratación, informes, etc.)

En KM: simple pero no fácil Nick Milton indica que aunque la gestión del conocimiento es realmente bastante simple, sin embargo, simple no equivale a fácil.

Aunque las herramientas, técnicas, enfoques y estrategias pueden complicar la gestión del conocimiento, en el fondo es un concepto muy simple.

Se trata de asegurarse de que:

(1) los tomadores de decisiones de la organización tengan acceso al conocimiento crucial que necesitan para tomar decisiones.

(2) sucedan las cosas correctas para transferir ese conocimiento, ya sea a través de la conversación o del contenido.

Luego se trata de la gestión del cambio: cambiar a un mundo donde el conocimiento se considere importante.

El aspecto de la gestión del cambio es el aspecto difícil.

Existe suficiente tecnología, hay procesos bien definidos que funcionan extremadamente bien, hay una comprensión de los roles y conjuntos de habilidades necesarios, y hoy en día también hay una comprensión bastante buena de los elementos de gobernanza. Todo eso es bastante fácil. Es el cambio en sí lo que es difícil.

Ahí es donde la gente a menudo se equivoca con sus programas de Gestión del Conocimiento (GC). Hacen las cosas fáciles, no las difíciles. (1) Compran las tecnologías. (2) Imprimen los folletos. (3) Trabajan con los entusiastas y (4) cantan a/ con el coro.

Lo que no hacen con tanta frecuencia es:

(1) Tener una discusión intensa con la gerencia y el equipo de alta dirección sobre el valor que GC puede ofrecer a la organización y las pocas áreas de enfoque que deben abordar.

(2) Conseguir comprensión, apropiación, apoyo y patrocinadores de alto nivel.

(3) Discutir con los jefes de equipo en apuros para decidir qué se puede hacer para ayudarlos y qué pueden hacer los para ayudar al equipo de GC.

(4) Salir y trabajar en detalle con los proyectos piloto, para entregar los éxitos espectaculares que actúan como un faro para el resto de la organización.

La gestión del conocimiento no es complicada. Realmente no lo es, a pesar de los complicados modelos que la gente construye a veces. Pero necesita coraje y dedicación y necesita perseverancia y piel dura, y necesita que trabajes en algunas conversaciones muy difíciles.

Hagamos el trabajo duro señalado y lo simple será posible.