TripleAD

Fuente: https://blogs.iadb.org/salud/es/priorizar-el-gasto-en-salud/

Siguiendo con COVID y barreras gubernamentales para el aprendizaje, profundizamos un poco más sobre estas barreras y cómo los gobiernos desperdician grandes sumas de dinero y crean planes masivos que pocas veces funcionan, siendo la mayoría de las veces las causas relativas a problemas estructurales y sistémicos:

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas.

• El fenómeno generalizado del pensamiento grupal o “burbujas de información” significa que l@s responsables políticos que toman decisiones habitan en una burbuja y reciben información y conocimiento solo de algunas fuentes afines.

• “Prejuicio intelectual”: los supuestos no cuestionados de que algunas soluciones son mejores que otras

• “Desconexión operativa”, donde las personas que toman decisiones sobre políticas se desconectan de las personas que tienen que ponerlas en funcionamiento.

• La presión a corto plazo de los medios para que se “vea que está haciendo algo”

• Silos gubernamentales, con solo un grupo central limitado para coordinarlos.

• Cambio de responsables que pasan de un trabajo a otro, dándoles poco tiempo para comprender completamente las complejidades de su departamento

• El deseo de l@s responsables políticos de ser vistos como activos: tomar decisiones, introducir nuevos esquemas.

• Una falta de responsabilidad para los responsables gubernamentales.

• Las “asimetrías de experiencia”. Existe “capacidad limitada para incorporar habilidades y experiencia” (vinculada al rápido movimiento mencionado anteriormente).

• Un desequilibrio de la toma de decisiones sobre la deliberación (de hacer, en lugar de pensar y aprender).

Referencia: Nick Miton  ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?

Un interesante artículo sobre el estado de la evaluación en España: ¿Quién mide el impacto de las políticas públicas? El otro gran déficit de España: evaluar la gestión de Isabel M. Ruiz

Algunas reacciones y apuntes al artículo:

1.Aparece claro ese mantra que en la comunidad evaluadora repetimos y repetimos como plañider@s, pero sin aparente avance: “España sufre una falta de cultura evaluadora …y sigue siendo una asignatura pendiente.”

2.Pero este mantra o frase parece que es contradictoria con la siguiente frase: “La exigencia ahora es máxima; ni la sociedad ni los organismos comunitarios van a darse por satisfechos con el mero hecho de “hacer cosas” de cualquier forma y con cualquier resultado.”

La falta de cultura evaluadora tiene su origen no en la falta de voluntad política, sino en la falta de capacidad de la sociedad para pedir rendición de cuentas (eso hace que los políticos no tengan incentivos otros que no sea hacer su voluntad partidista, sectaria o personal, en su “juego de tronos” habitual)

3.La evaluación y la cultura de evaluación son de difícil aplicación si no existe un marco de rendición de cuentas que lo faciliten: recordemos la necesidad de “responsabilidad, exigibilidad y evaluabilidad” en el post La evaluación busca responsabilidad

Así, bajo esos marcos de rendición de cuentas se dan/posibilitan las evaluaciones de la Comisión Europea (Fondos Europeos) y, en general, de los fondos de la Cooperación al Desarrollo (AECID/DGPOLDES, NNUU, Bancos…): otra cosa es que realmente sean útiles y sirvan para aprender/mejorar (la utilidad es otra historia a contar en otro momento)

4.En esta línea coincido con lo que indicaba el actual ministro de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, José Luis Escrivá en su anterior papel de presidente de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (Airef), reivindicó en varias ocasiones el “déficit evaluador” de las políticas públicas como consecuencia de una “falta de cultura de rendición de cuentas, de asunción de responsabilidades y de transparencia”.

5.Los motivos por los que esto es así son diversos:

• “con un desarrollo tardío de unas instituciones democráticas donde cobra todo el sentido la existencia de la evaluación de políticas”. Daniel Catalá, presidente de la Sociedad Española de Evaluación
• “España siempre ha tenido una perspectiva legalista a la hora de enfocar los problemas. Nos hemos centrado en que la nueva política fuera acorde a la ley más allá de sus resultados, nunca ha habido un incentivo por parte de la administración para introducir una evaluación rigurosa”, Hugo Cuello, especialista en evaluación de políticas públicas.
• Los expertos enmarcan este aliciente en la falta de “institucionalización”, que requiere al mismo tiempo de demanda (voluntad política) y de oferta (profesionalización). Cristina Monge, politóloga y doctora por la Universidad de Zaragoza

Sobre esto último, la oferta y la demanda, dos apuntes finales:

-La demanda no debería surgir sólo de la voluntad política, sino de la exigencia de rendición de cuentas desde/hacia la sociedad (que moldeará esa “voluntad” política)

-La oferta se adecúa al desarrollo de la demanda, tanto en cantidad, como en calidad. L@s profesionales de evaluación español@s tienden a sectores que demandan evaluación (fondos estructurales, cooperación internacional…), y en muchos casos han de trabajar fuera de España…porque en España no hay demanda, en España no hay evaluación.

Bueno la pregunta, en lugar de seguir con nuestros cantos, mantras y lloros, como comunidad evaluadora ¿quién, cuándo y cómo, podemos contribuir a poner el cascabel al gato? ¿cómo contribuir a ese impacto colectivo aunque no dependa sólo de nosot@s?

Y Lenon (muerto hace 40 años a los 40 años) y su banda ya invitaban hace tanto a la revolución, empezando por cambiar nosotr@s mism@s…

Fuente: https://www.singireland.ie/news/sing-ireland-virtual-choir-1

Siguiendo con nuestra serie sobre impacto colectivo, en el que el liderazgo es fundamental para ese tipo de colaboración, retomamos el muy interesante informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales” por Doug Reeler y Desiree Paulsen: Cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: los líderes deben ser más artistas que científicos, más facilitadores que presidentes, activando el autocontrol en las personas que lideramos:

1.Teniendo en cuenta el contexto global: El desafío es tomarse un tiempo regularmente para agudizar nuestras perspectivas y aclarar las opciones que tenemos para la toma de decisiones

2.¿Liderazgo de control o facilitador? Invitar al equipo/personal a dar su opinión, compartir y discutir sus perspectivas puede permitir que se tomen mejores decisiones, a menudo ahorrando más tiempo después más adelante.

3.Sé consciente del poder y los privilegios: Durante las crisis porque los grupos desfavorecidos generalmente tendrán una experiencia más injusta con menos recursos para amortiguar los golpes, mientras que los grupos más privilegiados pueden permanecer relativamente cómodos y no afectados.

4.Escuche para aprender y hacer preguntas que estimulen. De todas las habilidades de un líder, escuchar es la más poderosa. Escuchar al personal (a) permite la comprensión, (b) genera confianza y (c) fomenta la relación.  Pero escuchar necesita buenas preguntas abiertas para estimular el intercambio, caracterizado por la curiosidad y la empatía

5.Sé auténtic@: Comparta sus luchas, miedos y dudas

6.Empatía y conexión: Como líder/lideresa, debe tomarse el tiempo para conectarse personalmente y alentar a otros a hacer lo mismo.

7.Sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva. Volver a conectar con el propósito y las prioridades acordados es clave para minimizar el estrés y permitir una buena toma de decisiones.

8.Enfoque situacionalmente la toma de decisiones. Invertir tiempo por adelantado para identificar y acordar (1) quién debe tomar (2) qué tipo de decisiones (3) en qué tipo de situaciones.

9.Propósito y prioridades: Dedique tiempo para renovar el propósito y las prioridades y verifique regularmente que no se hayan desviado;

Principios y valores: ¿Está de acuerdo con los principios y valores que utiliza para tomar decisiones? ¿Quién decide?  ¿Qué decisiones deben ser colectivas (por acuerdo), consultadas (informadas por otros) o tomadas directamente sin aportes?

10.Tome un enfoque de aprendizaje: a menudo, una mala decisión es mejor que retrasarse y revolcarse en la indecisión. Pero entonces el remedio es aprender de esa experiencia y tomar mejores decisiones la próxima vez.

Fuente: https://valuexperience.com/los-beneficios-del-aprendizaje-social/

Dentro del Aprendizaje por observación, una de las teorías más influyentes del aprendizaje es la Teoría del Aprendizaje Social (TAS) formulada por Albert Bandura: La TAS se basa en que hay tipos de aprendizaje donde el refuerzo directo no es el principal mecanismo de enseñanza, sino que el elemento social puede dar lugar al desarrollo de un nuevo aprendizaje entre los individuos. La TAS es útil para explicar cómo las personas pueden aprender cosas nuevas y desarrollar nuevas conductas mediante la observación de otros individuos.

Así pues, esta teoría se ocupa del proceso de aprendizaje por observación entre las personas.

En la TAS de Bandura elaborada el año 1977 se basa en teorías del aprendizaje conductista sobre el condicionamiento clásico y el condicionamiento operante. Sin embargo, añade dos ideas importantes:

1. Los procesos de mediación se producen entre estímulos y respuestas.
2. Conducta es aprendida desde el medio ambiente a través del proceso de aprendizaje por observación.

De acuerdo con la TAS de Bandura, gran parte del aprendizaje humano es un aprendizaje que se realiza a través de la observación del comportamiento de otra persona que actúa como modelo. Por ello, es llamado aprendizaje observacional, aunque también recibe el nombre de aprendizaje social.

Aprendizaje social, aprendizaje por observación en los tiempos que corren: empezamos i qué idea i

Fuente: https://revitalizationpartners.com/in-our-experience/a-culture-of-personal-accountability/

Retomando nuestro post anterior ¿Busca la evaluación culpables?, en el que indicamos que la evaluación busca reforzar la responsabilidad (rendición de cuentas) y no tanto busca culpables: en un sentido amplio ya hemos hablado de lo que se entiende por rendición de cuentas : al “conjunto de derechos y responsabilidades existentes entre los ciudadanos y las instituciones que afectan a su vida”.

La rendición de cuentas incluye tres dimensiones:

(1) Obligatoriedad: derecho a obtener una respuesta por parte de la ciudadanía y la obligación de darla por parte de las instituciones.

(2) Exigibilidad: capacidad para asegurar que una acción se lleva a cabo y sancionar si ello no ocurre.

(3) Evaluabilidad: valoración positiva o negativa de las instituciones (Newell y Bellour, 2002 y Blagescu, de Las Casas y Lloyd, 2005 en Toledano et al, 2008: 18).

Esto lleva a diferentes modelos de rendición de cuentas según su carácter:

(1) Carácter político o control al ejecutivo: combina modelos obligatorios (control parlamentario, elecciones) y voluntarios (comparecencias públicas);

(2) Carácter jurídico o legal, marcado por la obligatoriedad, exigibilidad y cumplimiento de las normas y sanciones;

(3) Carácter de gestión de recursos, marcado por la exigencia y obligatoriedad de auditoría respecto a la normal.

…pues apliquemos la rendición de cuentas por medio de la evaluación en el contexto del COVID: obligatoriedad, exigibilidad y evaluabilidad