TripleAD

Fuente: https://www.sundaynews.co.zw/

Nick Milton nos cuenta en “Nunca dejas de aprender, pero debes empezar a enseñar” que en una organización del aprendizaje, todos somos aprendices, pero con el tiempo cada individuo pasa a ser también un “enseñante”.

Cuando un empleado es muy nuevo en una organización o en un tema, suele ser bastante tranquilo en las actividades de Gestión del Conocimiento; en reuniones de captura de lecciones, por ejemplo, o en foros comunitarios. Todavía están aprendiendo los conceptos básicos, que obtienen de la capacitación, de la base de conocimientos de la comunidad, y pasan el 100% de su tiempo de GC viendo, escuchando y leyendo debates comunitarios. No suelen hacer preguntas; sus preguntas siguen siendo bastante básicas y, si las hacen, la respuesta suele ser una versión de “leer el manual”.

Después de un tiempo, y quizás con bastante rapidez en algunos casos, el empleado comienza a enfrentar problemas y cuestiones que no están en la base de conocimientos. Ahí es cuando comienzan a hacer preguntas a los demás y comienzan a utilizar personal más experimentado como recurso de conocimiento. Pasan del 100% al acecho y la lectura a (con el tiempo) al 100% preguntando.

Después de un poco más de tiempo, los empleados comienzan a darse cuenta de que ellos mismos pueden responder las preguntas de los demás. Esto también puede suceder con relativa rapidez

Los miembros más experimentados pueden asumir un papel de liderazgo para su tema, quizás convirtiéndose en expertos en la materia, con la responsabilidad de enseñar y de poseer algunos de los Activos de Conocimiento de la Comunidad.

Sin embargo, incluso el mejor experto nunca deja de aprender.  Incluso el experto más avanzado debería dedicar algún tiempo a preguntar, algo de tiempo a responder y algo de tiempo a enseñar. Y cuando enseñas, también aprendes. La mejor manera de aprender realmente un tema es enseñar a otros.

Una vez que salgamos de la fase de acecho, nuestra responsabilidad de aprender comenzará a convertirse en una responsabilidad de enseñar también.

Fuente https://www.apqc.org/

En el post El fracaso de la gestión del conocimiento, nos basamos en el el artículo “Una síntesis de los factores de falla en la gestión del conocimiento” (Frost, 2014), que refería a los factores por los que han fracasado algunas iniciativas para la gestión del conocimiento.

Si retomamos aquel post referido a nuestra gestión del conocimiento en torno a la respuesta al COVID: pensemos en la gestión del conocimiento y el aprendizaje entre la primera y segunda ola del COVID-19, lo que fue y lo que pudo haber sido: Las causas o factores causales se refieren a las cuestiones organizativas y administrativas generales que se requerían/requieren para implementar la gestión del conocimiento con éxito (o no).

Causas del fracaso de la gestión del conocimiento durante la respuesta a la pandemia:

1. Falta de indicadores de desempeño y beneficios medibles
2. Insuficientes incentivos o apoyos desde el equipo de dirección / gestión senior
3. Planificación, diseño, coordinación y evaluación inadecuados
4. Capacidad inadecuada de los gestores del conocimiento y de los que trabajan ese conocimiento
5. Problemas con la cultura organizacional
6. Estructura organizativa inadecuada

Efectos del fracaso de la gestión del conocimiento durante la respuesta a la pandemia:

• Falta de contribución generalizada del conocimiento
• Falta de relevancia, calidad y utilidad
• Exceso de énfasis en el aprendizaje y la sistematización formales 
• Implementación inadecuada de la tecnología
• Presupuestación inadecuada o costos excesivos
• Falta de rendición de cuentas, responsabilidad y apropiación
• Pérdida de conocimiento por la rotación y la salida del personal

¿Conseguiremos gestionar el conocimiento de la primera y segunda ola para cuando llegue la tercera? Dependerá de las mejoras en el sistema de información y gestión del conocimiento:  planificación, seguimiento y evaluación, capacidad, cultura y organizativa, indicadores e incentivos.

Retomamos el post Evaluando en tiempos de pandemia: Estos últimos 8 meses en la gestión y ejecución de evaluaciones hemos tenido desafíos (a) éticos, (b) conceptuales y (c) metodológicos que han afectado/están afectado a nuestra capacidad para realizar evaluaciones:

1.Desafíos éticos:

Desde un punto de vista ético, los planes de trabajo de evaluación inevitablemente han necesitado/están necesitando ajustes y plazos más largos/dilatados. En primer lugar, donde la evaluación es un componente clave para comprender si las intervenciones de salud pública y otras intervenciones prioritarias (por ejemplo, protección social y redes de seguridad social para ciudadan@s (vulnerables)) están funcionando y cómo funcionan, l@s evaluador@s deberían haber estar integrad@s (aunque por desgracia no ha sido integrada en demasiados casos, debido a que la evaluación no ha sido una prioridad):  (1) no solo para poder recopilar los mejores datos posibles y realizar las mejores evaluaciones posibles para informar a los responsables de la toma de decisiones durante la crisis, (2) sino también para corroborar debates críticos que tendrán lugar una vez que la crisis esté terminando.

La evaluación ha tratado/está tratado de no ejercer presión innecesaria sobre un sistema público demasiado sobrecargado, el enfoque ha sido reducir (y priorizar) las interacciones directas con colegas operativos que trabajan en sectores relacionados con la crisis, mientras se han intensificado los esfuerzos para llevar a cabo el trabajo evaluativo de manera diferente dadas las limitaciones.

Una consideración ética más sutil ha sido/está siendo cumplir las condiciones necesarias para que las evaluaciones sean útiles y se utilicen. ¿Podemos esperar que nuestra audiencia escuche? L@s evaluador@s están tratando de ser proactiv@s y no depender de mecanismos institucionales no tan bien engrasados ​​para regular la producción de evaluaciones para preservar. Sin embargo, de nuevo, en general la evaluación no está siendo una prioridad durante la respuesta al C-19.

2.Desafíos conceptuales

Avanzando con los planes de trabajo de evaluación y el diseño de la evaluación, se necesita un cambio conceptual. En una pandemia global de las proporciones que estamos experimentando actualmente, los efectos repercuten mucho más allá del sector de la salud pública y los efectos (in) directos sobre la salud de COVID-19 en l@s ciudadan@s. La pandemia global, las medidas de contención impuestas por el gobierno y los cambios de comportamiento durante la crisis del sector privado y la ciudadanía,  pueden tener efectos significativos y duraderos en una amplia gama de temas de importancia social.

3.Desafíos metodológicos:

Desde una perspectiva metodológica, ha habido/está habiendo cuatro desafíos principales para l@s evaluador@s.

El primer desafío se refiere a las restricciones sobre la recopilación de datos empíricos a nivel institucional: algunas de las partes interesadas clave no han estado/están disponibles para entrevistas. Como resultado, los evaluadores han recurrido/están recurriendo al muestreo de conveniencia / propositivo / intencional, aun siendo conscientes de la propensión al sesgo de selección.

En segundo lugar, la mayoría de los ejercicios de evaluación se han visto significativamente limitados debido a la incapacidad de realizar la recopilación de datos en el terreno. Los evaluadores han tenido dificultades para desarrollar (1) una perspectiva rica y contextualizada del evaluando, (2) las estrategias de recopilación de datos, como (a) la observación directa, (b) la construcción de una buena relación con las partes interesadas (observando las costumbres locales y las normas culturales), así como (c) todo tipo de indagación inductiva (incluida la muestra in situ, con el enfoque de bola de nieve de los entrevistados). Las entrevistas remotas (por teléfono, teleconferencias) constituyen solo una solución parcial a este desafío. Se ha mitigado sólo en parte el problema de acceso y es propenso a sesgos (especialmente cuando las entrevistas cubren temas complejos o delicados).

El tercer desafío está estrechamente relacionado con los dos anteriores: es justo decir que incluso antes de COVD-19, algunas evaluaciones programáticas pueden haber estado sujetas a algún tipo de “sesgo del gobierno central” en cuanto a su recopilación de datos. Dependiendo de la naturaleza de la evaluación,  muchas entrevistas ha involucrado a las partes interesadas de gobiernos federales directamente involucradas en la planificación, financiación e ejecución de intervenciones (garantes de derechos). Las entrevistas con las partes interesadas en los niveles descentralizados del gobierno federal  (por ejemplo, subnacionales, provinciales…) y los sujetos de derecho/beneficiarios, y especialmente en las zonas rurales, han sido más difíciles de planificar en las circunstancias actuales, lo que ha reforrzado el sesgo mencionado anteriormente.

Finalmente, un cuarto desafío se refiere a aprovechar el potencial de la revisión y análisis documental durante la fase ​​de gabinete.  Estos meses se han difundido revisiones y sistematizaciones de los conocimientos y datos existentes (aunque otra historia es si los hemos podido internalizar e institucionalizar). Podrían haber tenido mayor importancia/relevancia práctica: Las revisiones de evaluaciones existentes, las revisiones de estrategia, las revisiones estructuradas académicas y de literatura institucional (y así sucesivamente) y el análisis de datos existentes, tanto convencionales (por ejemplo, datos corporativos, datos de encuestas).

Fuente: https://miro.medium.com

Continuando con nuestra línea/temática sobre Liderazgo, en el post “Liderar eficazmente organizaciones de investigación interdisciplinarias y transdisciplinarias” (3 de noviembre de 2020) se preguntan ¿Qué cualidades y habilidades necesitan los líderes de las organizaciones de investigación interdisciplinarias y transdisciplinarias?

Los líderes de las organizaciones de investigación interdisciplinarias y transdisciplinarias necesitan las cualidades que hacen que cualquier líder sea exitoso: creatividad, humildad, mentalidad abierta, visión a largo plazo y trabajo en equipo. Además, identifican ocho atributos de liderazgo que son específicos de las interacciones interdisciplinarias y transdisciplinarias y que ayudan a l@s líderes/as a ser transformador@s con impactos en el mundo real. L@s líderes/s necesitan cultivar:

1. visión más allá del status quo
2. liderazgo colaborativo
3. asociaciones
4. cultura compartida
5. comunicaciones con múltiples audiencias
6. seguimiento y evaluación adecuados
7. perseverancia
8. recursos para el éxito.

Bueno pues algo de luz en el por qué nos faltan líderes/as: dominar esos atributos, liderar, no es fácil, aunque lo parezca…

Fuente https://www.intracen.org/uploadedImages/intracenorg/Content/Redesign/Audience/policy_makers/

Es difícil para las instituciones públicas y organizaciones de desarrollo reconocer que no cumplimos con nuestras metas y objetivos; es tan difícil confrontarse a cómo la opinión pública o los financiadores reaccionarán ante tal fracaso (aunque no nos preguntamos tanto acerca de la opinión de l@s beneficiari@s de nuestras acciones). La paradoja es que hacemos todo lo posible para evitar hablar de las situaciones de fracaso, aunque (en teoría) todos sabemos que el fracaso es el mejor maestro y tenemos que estar abiertos y hablar sobre nuestros fracasos para poder aprender. Más que eso, reconocer abiertamente el fracaso es a menudo un catalizador para la innovación que hace que nuestro trabajo sea bueno o excelente.

Para abordar este enigma, necesitamos un cambio de paradigma en la forma en que la sociedad civil ve el fracaso. Esto podría comenzar con un diálogo abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que no es así. De la mism forma que ya contamos que se propone en el sitio “Admitting Failure” para respaldar y alentar a las organizaciones a (no sorprendentemente) admitir el fracaso.

El miedo, la vergüenza y la intolerancia al fracaso llevan nuestro aprendizaje a la clandestinidad y obstaculizan la innovación.

El cambio de paradigma es así : El fracaso es la fuerza. Las organizaciones más eficaces e innovadoras son aquellas que están dispuestas a hablar abiertamente sobre sus fracasos porque el único fracaso realmente “malo” es el que se repite.

Quizás algo así podríamos hacer con nuestra respuesta al COVID, añadir tantas historias de fracaso, reconocer nuestros fracasos y, al mismo tiempo, encontrar los incentivos para cambiar, como personas y como sociedad, nuestra reacción ante ese fracaso, de cara a aprender, mejorar y terminar cuanto antes con esta pesadilla cíclica…