El conocimiento debe destilarse antes de que esté listo para su aplicación. Es esencial sintetizar la información existente para contextualizar e integrar los hallazgos de un estudio de investigación individual dentro de un cuerpo de conocimiento más amplio.

El trabajo de ODI, para traducir el conocimiento y promover debates de políticas más informados por la evidencia, ha arrojado seis lecciones clave:

1. Las capacidades básicas para la traducción de conocimientos deben abordarse de manera integrada.

2. Se necesita un enfoque específico para garantizar que se creen vínculos entre las capacidades a diferentes niveles.

3. La traducción de conocimientos se basa en las capacidades tanto de la oferta como de la demanda para promover la adopción de la investigación.

4. Adaptar las iniciativas a los contextos locales es fundamental para su éxito, por lo que una buena comprensión del contexto político es fundamental.

5. El fortalecimiento de las capacidades para influir en las políticas consiste en fomentar una cultura de aprendizaje y reflexión continuos, lo que requiere desarrollar relaciones lo suficientemente fuertes como para desafiar las dinámicas de poder desiguales.

6. Abordar las motivaciones e incentivos es clave para fortalecer las capacidades de traducción del conocimiento. Convertir a un investigador en un emprendedor de políticas o un instituto de investigación en un grupo de expertos centrado en políticas es extremadamente difícil. Si bien las capacidades funcionales son importantes, la motivación para cambiar es un aspecto crucial, que puede facilitar u obstruir el desarrollo de capacidades. El liderazgo es un factor clave aquí.

Referencia

Nicola Jones, Ajoy Datta y Harry Jones con EDPN partners (2009) Seis dimensiones de la interfaz de políticas de desarrollo y conocimiento. ODI. Box 9: Six key lessons on capacity building for knowledge translation (p.32)

Continuando con un post anterior sobre el “sueño del aprendizaje de evaluaciones y revisiones de la gestión basada en resultados“, adentrándonos un poco más en el contenido de este documento, de marzo de 2019, desde la OCDE: “Aprendizaje de evaluaciones y revisiones de la gestión basada en resultados” por Janet Vähämäki y Chantal Verger.

El propósito último de la cooperación al desarrollo es lograr resultados, (1) lo que significa generar un cambio tangible y sostenible para (a) las personas, (b) las sociedades y ( c)  el medio ambiente. (2) Para que esto suceda, la gestión basada en resultados requiere que los actores responsables del desarrollo establezcan: (a) objetivos claros con los resultados esperados, (b) metas e indicadores, y (c) un sistema para medir cómo se están desempeñando en relación con sus metas. También necesitan (3) utilizar la información generada sobre el desempeño y los resultados de la cooperación para el desarrollo (a) para la rendición de cuentas y la comunicación, así como (b) para la toma de decisiones y el aprendizaje.

¿Qué hemos aprendido de la implementación de la gestión basada en resultados en las organizaciones de cooperación al desarrollo durante los últimos 20 años? ¿Qué avances y beneficios se pueden ver? ¿Cuáles son los principales desafíos y efectos no deseados? ¿Existen buenas prácticas para abordar estos desafíos?

Este documento resume y analiza los hallazgos sobre el progreso, los desafíos y las consecuencias no deseadas de la implementación de la gestión basada en resultados (GBR) en la cooperación para el desarrollo. La reseña:

(1) se basa principalmente en los hallazgos de varias evaluaciones y revisiones de los sistemas de GBR realizadas por miembros del Comité de Asistencia para el Desarrollo (CAD), la Secretaría de la OCDE y otros órganos en los últimos cuatro años (2015-2018).

(2) compara estos hallazgos con estudios anteriores y se basa en las lecciones que surgen de los nuevos métodos de gestión de la cooperación al desarrollo que están llevando a cabo varias instituciones e iniciativas mundiales.

El examen de las evaluaciones recientes revela tanto las áreas de progreso como los desafíos pendientes, de la siguiente manera:

• Los proveedores han avanzado en la integración de la GBR en sus sistemas internos (planificación, implementación e informes). Como resultado, (1) están mejor equipados para monitorear e informar sobre datos de productos y datos de resultados a corto plazo, y (2) utilizan cada vez más los datos de resultados para fines de comunicación y rendición de cuentas a nivel nacional.

• Si bien algunas evidencias apuntan a (1) una correlación positiva entre la calidad del seguimiento y la evaluación a nivel de proyecto y las valoraciones de los resultados del proyecto, (2) se observa un progreso desigual en el uso de la información de resultados para la orientación y el aprendizaje. Esto podría reducir la contribución potencial de la GBR a los resultados de desarrollo, un área que debería explorarse más a fondo.

• Los desafíos observados con la implementación de la GBR, a menudo ya mencionados en revisiones anteriores de la GBR, se relacionan con las dimensiones de gestión estratégica, organizativa y técnica. Estos incluyen: i) orientación e incentivos insuficientes sobre la GBR que, combinados con la falta de una cultura de resultados, llevan al personal a interpretar y aplicar la GBR de manera inconsistente; ii) problemas estructurales y de sistema que afectan la cadena de resultados; iii) limitaciones de capacidad; iv) problemas de medición y método, que dificultan la evaluación de cómo las intervenciones contribuyen a los resultados del desarrollo; yv) asimilación limitada de las dimensiones de apropiación y armonización en los países socios, en contra de los compromisos recientes de apoyar y utilizar los datos de resultados impulsados ​​por los países.

• La revisión también identificó tres consecuencias no deseadas que no fueron previstas y limitan el potencial de la GBR. Los proveedores tienden a:

i) priorizar lo que se puede medir fácilmente (fijación en la medición);

ii) perseguir el propósito de la rendición de cuentas a expensas del aprendizaje y la dirección de las políticas (suboptimización); y

iii) se vuelven demasiado burocráticos y rígidos, lo que aumenta los costos de transacción y obstaculiza la innovación (implementación contraproducente).

Estos desafíos y consecuencias no deseadas se vuelven más importantes cuando una organización no ha comunicado claramente el propósito de su enfoque y sistema de resultados. Sin embargo, las revisiones y evaluaciones no llevan a las organizaciones a reconsiderar drásticamente el enfoque de la GBR. Las recomendaciones apuntan más bien a mejorar el funcionamiento del enfoque en la práctica (por ejemplo, mediante una mejor orientación y formación).

Mientras tanto, una serie de nuevas iniciativas tenían como objetivo desarrollar o probar herramientas de gestión que promuevan la adaptabilidad y el aprendizaje para abordar la complejidad. Éstas se basan en enfoques que se centran en (a) cómo se comprenden los problemas y (b) cómo se utilizan la evidencia y el aprendizaje para resolver estos problemas. Si bien estos enfoques a veces se presentan como “alternativas” a la GBR, la revisión en realidad muestra que el aprendizaje, la apropiación y la adaptación fueron características clave de los enfoques de la GBR, en particular cuando se desarrollaron en el momento de la Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda (2005). El renovado énfasis puesto en estos aspectos es útil ya que la práctica de la GBR se ha reducido en algunos casos a enfoques basados ​​en el desempeño y necesita evolucionar para responder mejor al nuevo contexto de desarrollo que implica lidiar con la complejidad y múltiples tipos de asociaciones.

Adaptarse a los contextos locales y ser lo suficientemente flexible para responder a los cambios y la retroalimentación del desempeño requiere:

i) centrarse en comprender mejor el contexto local;

ii) adaptar las intervenciones a los contextos locales;

iii) adaptar las intervenciones a medida que evoluciona el contexto: (a) mientras los resultados esperados se mantienen sin cambios, (b) el camino para alcanzarlos (y por lo tanto los productos) puede evolucionar donde sea necesario. (a) Esto implica delegar más autoridad sobre el terreno.

La gestión adaptativa también es importante a nivel corporativo (en sede):

(A) Una teoría del cambio que capte cómo los diferentes canales e instrumentos de ayuda contribuyen a los objetivos generales establecidos para la política de cooperación al desarrollo puede apoyar una mayor comprensión de la cadena de resultados.

(B) Si bien no existe un enfoque de “talla única” dado que las organizaciones operan en varios entornos y están sujetas a diferentes procesos de gobierno, existen elementos esenciales de los sistemas de GBR, tales como: (1) un propósito claro para GBR, (2) teoría (es) del cambio, (3) marcos de resultados, (4) procesos de seguimiento y evaluación, (5) ciclos de retroalimentación documentados y (6) procesos relacionados de toma de decisiones y presentación de informes, (7) gestión del conocimiento y sistemas de aprendizaje, así como (8) incentivos para el personal.