cplysy

Oct 14 2020

Comment on Sample Size: How many questionnaires is enough? by Chris Olusola Ogedengbe

Amanda, thank you so much for this important post. Everytime, I waste a lot of time in determining what should be the appropriate sample size even after the calculation of the sample. Your post confirmed that I am within the required range because Of usually use 380 – 400.

Oct 13 2020

Customizing Reports for the Audience with Deven Wisner

When should we follow APA format? When should we not? Earlier this year I sat down with my good friend Deven Wisner about customizing reports for the audience.

Watch Our Conversation

During this six-minute conversation, we talked about Deven’s current work (he’s a managing partner, professor and student himself!) as well as the advice he gives to his own students.

His Current Data Work

Deven is a managing partner at Viable Insights in Tucson, Arizona. “I primarily work with organizations to increase their capacity for using data, but really, more importantly, get them excited about using data,” he says.

Teaching & Completing a Doctoral Program

I asked Deven what his advice would be for students who have to do different styles of writing in reports.

He said that a lot of what he shares is understanding the context of what they’re writing and what is most appropriate for their audience.

Tailoring Your Writing Style to Your Audience

Deven said that when you think about APA or academic journal writing, you need to understand that it has a distinct value. Understanding why you need to use AP style, for example, helps you to understand when that isn’t the right format.

He said that by building that understanding, it allows you to toggle in and out of that more strict, less conversational way of talking about data and findings.

Connect with Deven Wisner

Connect with Deven Wisner:

Website: ViableInsights.com
Twitter: @DevenWisner or @ViableInsights
Instagram: @DevenWisner

Oct 11 2020

¿Cuándo dejaremos de llorar porque en España no hay evaluación?

Un interesante artículo sobre el estado de la evaluación en España: ¿Quién mide el impacto de las políticas públicas? El otro gran déficit de España: evaluar la gestión de Isabel M. Ruiz

Algunas reacciones y apuntes al artículo:

1.Aparece claro ese mantra que en la comunidad evaluadora repetimos y repetimos como plañider@s, pero sin aparente avance: “España sufre una falta de cultura evaluadora …y sigue siendo una asignatura pendiente.”

2.Pero este mantra o frase parece que es contradictoria con la siguiente frase: “La exigencia ahora es máxima; ni la sociedad ni los organismos comunitarios van a darse por satisfechos con el mero hecho de “hacer cosas” de cualquier forma y con cualquier resultado.”

La falta de cultura evaluadora tiene su origen no en la falta de voluntad política, sino en la falta de capacidad de la sociedad para pedir rendición de cuentas (eso hace que los políticos no tengan incentivos otros que no sea hacer su voluntad partidista, sectaria o personal, en su “juego de tronos” habitual)

3.La evaluación y la cultura de evaluación son de difícil aplicación si no existe un marco de rendición de cuentas que lo faciliten: recordemos la necesidad de “responsabilidad, exigibilidad y evaluabilidad” en el post La evaluación busca responsabilidad

Así, bajo esos marcos de rendición de cuentas se dan/posibilitan las evaluaciones de la Comisión Europea (Fondos Europeos) y, en general, de los fondos de la Cooperación al Desarrollo (AECID/DGPOLDES, NNUU, Bancos…): otra cosa es que realmente sean útiles y sirvan para aprender/mejorar (la utilidad es otra historia a contar en otro momento)

4.En esta línea coincido con lo que indicaba el actual ministro de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, José Luis Escrivá en su anterior papel de presidente de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (Airef), reivindicó en varias ocasiones el “déficit evaluador” de las políticas públicas como consecuencia de una “falta de cultura de rendición de cuentas, de asunción de responsabilidades y de transparencia”.

5.Los motivos por los que esto es así son diversos:

“con un desarrollo tardío de unas instituciones democráticas donde cobra todo el sentido la existencia de la evaluación de políticas”. Daniel Catalá, presidente de la Sociedad Española de Evaluación
“España siempre ha tenido una perspectiva legalista a la hora de enfocar los problemas. Nos hemos centrado en que la nueva política fuera acorde a la ley más allá de sus resultados, nunca ha habido un incentivo por parte de la administración para introducir una evaluación rigurosa”, Hugo Cuello, especialista en evaluación de políticas públicas.
Los expertos enmarcan este aliciente en la falta de “institucionalización”, que requiere al mismo tiempo de demanda (voluntad política) y de oferta (profesionalización). Cristina Monge, politóloga y doctora por la Universidad de Zaragoza

Sobre esto último, la oferta y la demanda, dos apuntes finales:

-La demanda no debería surgir sólo de la voluntad política, sino de la exigencia de rendición de cuentas desde/hacia la sociedad (que moldeará esa “voluntad” política)

-La oferta se adecúa al desarrollo de la demanda, tanto en cantidad, como en calidad. L@s profesionales de evaluación español@s tienden a sectores que demandan evaluación (fondos estructurales, cooperación internacional…), y en muchos casos han de trabajar fuera de España…porque en España no hay demanda, en España no hay evaluación.

Bueno la pregunta, en lugar de seguir con nuestros cantos, mantras y lloros, como comunidad evaluadora ¿quién, cuándo y cómo, podemos contribuir a poner el cascabel al gato? ¿cómo contribuir a ese impacto colectivo aunque no dependa sólo de nosot@s?

Y Lenon (muerto hace 40 años a los 40 años) y su banda ya invitaban hace tanto a la revolución, empezando por cambiar nosotr@s mism@s…

Oct 10 2020

Retos para el liderazgo en tiempos de Covid-19

Fuente: https://www.singireland.ie/news/sing-ireland-virtual-choir-1

Siguiendo con nuestra serie sobre impacto colectivo, en el que el liderazgo es fundamental para ese tipo de colaboración, retomamos el muy interesante informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales” por Doug Reeler y Desiree Paulsen: Cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: los líderes deben ser más artistas que científicos, más facilitadores que presidentes, activando el autocontrol en las personas que lideramos:

1.Teniendo en cuenta el contexto global: El desafío es tomarse un tiempo regularmente para agudizar nuestras perspectivas y aclarar las opciones que tenemos para la toma de decisiones

2.¿Liderazgo de control o facilitador? Invitar al equipo/personal a dar su opinión, compartir y discutir sus perspectivas puede permitir que se tomen mejores decisiones, a menudo ahorrando más tiempo después más adelante.

3.Sé consciente del poder y los privilegios: Durante las crisis porque los grupos desfavorecidos generalmente tendrán una experiencia más injusta con menos recursos para amortiguar los golpes, mientras que los grupos más privilegiados pueden permanecer relativamente cómodos y no afectados.

4.Escuche para aprender y hacer preguntas que estimulen. De todas las habilidades de un líder, escuchar es la más poderosa. Escuchar al personal (a) permite la comprensión, (b) genera confianza y (c) fomenta la relación. Pero escuchar necesita buenas preguntas abiertas para estimular el intercambio, caracterizado por la curiosidad y la empatía

5.Sé auténtic@: Comparta sus luchas, miedos y dudas

6.Empatía y conexión: Como líder/lideresa, debe tomarse el tiempo para conectarse personalmente y alentar a otros a hacer lo mismo.

7.Sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva. Volver a conectar con el propósito y las prioridades acordados es clave para minimizar el estrés y permitir una buena toma de decisiones.

8.Enfoque situacionalmente la toma de decisiones. Invertir tiempo por adelantado para identificar y acordar (1) quién debe tomar (2) qué tipo de decisiones (3) en qué tipo de situaciones.

9.Propósito y prioridades: Dedique tiempo para renovar el propósito y las prioridades y verifique regularmente que no se hayan desviado;

Principios y valores: ¿Está de acuerdo con los principios y valores que utiliza para tomar decisiones? ¿Quién decide? ¿Qué decisiones deben ser colectivas (por acuerdo), consultadas (informadas por otros) o tomadas directamente sin aportes?

10.Tome un enfoque de aprendizaje: a menudo, una mala decisión es mejor que retrasarse y revolcarse en la indecisión. Pero entonces el remedio es aprender de esa experiencia y tomar mejores decisiones la próxima vez.

Oct 09 2020

Do You Need a Chief Learning Officer?

Innovation is learning transformed into value, by design.

– Cameron Norman, Cense Ltd.

Organizations develop c-suite level roles because of a recognized need for focused strategic action and attention toward a particular aspect of their operations. Finance, Operations, Technology are just some of the areas that have developed into C-level roles and offices in many businesses and non-profits.

What about learning? As with many c-suite portfolios, learning touches everyone in an organization and serves as the fundamental mechanism for resilience, flexibility, and innovation. It’s curious that this role doesn’t exist, which is why we developed it ourselves.

A Chief Learning Officer is someone who is responsible for advancing your organization’s understanding of itself, its innovation activities related to its strategy, and its impact.

Why a CLO?

If your organization is substantially affected by changing markets, social and cultural changes, environmental and health threats, or shifts in human or technological resources, you need a CLO.

Learning is about ensuring you’ve got the sensory capacity to take in what is going on around you to monitor activities inside and outside your organization and within the market. It blends together monitoring and evaluation (M & E) with strategic foresight so you can see what you’ve done, where you are, and where things are going.

A CLO is responsible for not only ensuring you have M & E and trend data but that you use it. The CLO ensures that evidence is brought to the table to guide strategy and support innovation — which is learning transformed into value, by design.

Combined with foresight data, this also means ensuring that your organization calibrates its strategy to suit its needs, changing conditions, and ensures its operations and direction is aimed at the future, not the past. As ice hockey legend Wayne Gretzky once said about why he was so great at his game: he skated where the puck is going, not where it’s been.

The CLO role focuses the organization on these insights.

Building on Strengths

Lastly — and just as importantly — the CLO is responsible for fostering a culture of learning within the organization. This involves ensuring that the talents and skills within the organization are recognized, that staff are provided with the opportunity to share what they know to increase the capacity of the organization as a whole, and that new knowledge, skills, and insights are brought in from the outside.

This job is about knowledge and skills integration. It’s about getting the return on the investments made on people, processes, and innovation as a whole. It’s getting the very best from your best.

Best of all, any organization can do this and create this role for themselves and place learning on the same level as other c-suite priorities as we enter an age of transformation and change. Be ready.

If you want to establish a CLO office in your organization or want a fractional CLO to serve in this role, contact us. Our CLO service is designed for this and is aimed at supporting organizations in becoming their best through learning.