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Ya hemos discutido en otros posts sobre las “evaluaciones durante el desarrollo” (developmental evaluation) que (1) ayudan a identificar opciones innovadoras en condiciones complejas, inciertas y dinámicas asociadas con el desarrollo de una nueva iniciativa. También (2) tienen una visión de futuro y se centran en la utilización.

Ya comentamos que éste es un término de traducción no sencilla en español, nosotros optamos por “Evaluación durante el desarrollo” y UNFPA traduce “Developmental Evaluation” como “Evaluación Adaptativa”: En el informe “Evaluación adaptativa de la gestión basada en resultados en UNFPA (2019)“, se indica  que la “evaluación durante el desarrollo” (o evaluación adaptativa) fue el enfoque más apropiado para proporcionar a UNFPA, retroalimentación crítica en tiempo real y aportes evaluativos para la toma de decisiones para avanzar la gestión basada en resultados (GBR) de UNFPA al siguiente nivel.

La evaluación llevó a cabo un análisis de las causas fundamentales de los desafíos persistentes en la GBR, que revelaron cinco tensiones creativas (lagunas y desafíos). También presentó seis puntos de influencia  (o puntos de apalancamiento) que guían el desarrollo de soluciones de GBR y, por lo tanto, para pasar a la siguiente etapa de la GBR. La siguiente figura captura la interacción entre las tensiones creativas y los puntos de influencia, destacando un camino de cambio para la GBR en el UNFPA.

El examen estratégico independiente externo de la función de evaluación del UNFPA (2017-2018) recomendó que la Oficina de Evaluación debería orientar la función de evaluación hacia un mejor equilibrio entre la rendición de cuentas, el apoyo a las decisiones y los propósitos de aprendizaje, adaptando continuamente sus enfoques y procesos de evaluación para informar y apoyar mejor a la logro de la misión del UNFPA en contextos desafiantes y que cambian rápidamente, incluso integrando mejor los avances pertinentes en la teoría y la práctica de la evaluación. En respuesta, la Oficina de Evaluación elaboró ​​y puso en marcha la Estrategia de evaluación 2018-2021, que incluía, entre otras, la prioridad de (1) aumentar las evaluaciones impulsadas por la demanda y (2) diversificar la oferta de tipologías de evaluaciones, incluso mediante la innovación. En este contexto, la Oficina de Evaluación, respondiendo a una demanda específica del personal directivo superior y en consonancia con la Estrategia de Evaluación 2018-2021, decidió experimentar con esta evaluación “durante el desarrollo” o “adaptativa” de la GBR en UNFPA.

Para impulsar la GBR a su punto máximo en el UNFPA, es fundamental (1) fomentar la participación continua de las partes interesadas en la creación conjunta y (2) el desarrollo de soluciones de GBR, con decisiones y acciones rápidas de la organización para aprovechar el impulso generado por la evaluación.

¿Cuál era el contexto de la gestión basada en resultados en UNFPA?

Desde la introducción de la gestión basada en resultados en el UNFPA en el año 2000, se han realizado avances considerables en el desarrollo de sistemas formales, marcos y herramientas para presentar informes sobre los resultados en UNFPA. Sin embargo, los desafíos continúan en la utilización de los resultados para la adaptación y como impulso para el aprendizaje organizacional.

Características clave de la evaluación adaptativa

¿Cuáles fueron los puntos iniciales y la metodología para la evaluación?

(A) El punto inicial para la evaluación fue un análisis situacional organizacional del sistema de gestión basada en resultados en UNFPA, que consideró problemas, brechas y cuellos de botella. El análisis sistémico se explica mediante un sistema de cinco tensiones creativas interrelacionadas, que son cinco áreas principales en que las brechas y los desafíos evitan que el sistema de gestión basada en resultados actual optimice su desempeño.

Una tensión creativa se refiere a una brecha entre un objetivo o idea deseado (la forma en que debería ser) y la realidad actual (la forma en que es). Una tensión creativa siempre se enfoca en una brecha que se busca resolver: por eso es «creativa».

Estas cinco “tensiones creativas” son:

(1) Marco Conceptual de la gestión basada en resultados: una comprensión variada del marco conceptual de la gestión basada en resultados por parte de las partes interesadas;

(2) Rendición de cuentas colectiva vs. Individual: una integración desequilibrada de la rendición de cuentas colectiva del sistema de las Naciones Unidas y la rendición de cuentas de UNFPA como agencia;

(3) Cultura organizacional y uso de los resultados: una cultura limitada de utilización de la información sobre resultados para la toma de decisiones;

(4) Capacidad de la gestión basada en resultados para gestionar por resultados: limitaciones en la capacidad para la gestión por resultados;

(5) Sistemas de información para la gestión basada en resultados: sistemas de información que no satisfacen los requerimientos actuales.

Las cinco tensiones creativas están todas interrelacionadas y se influencian y afectan entre ellas directa o indirectamente, lo que refleja una naturaleza sistémica.

(B) La evaluación partió desde este diagnóstico sistémico para encontrar las causas raíz subyacentes a las cinco tensiones creativas que evitan que el sistema de gestión basada en resultados funcione de manera óptima. Las evidencias y los hallazgos de la evaluación se compartieron mediante ciclos de retroalimentación y presentaciones a las unidades institucionales de UNFPA en todos los niveles de la organización, lo que llevó a una identificación y co-creación conjuntas del camino por seguir que fue reflejado en un número de puntos de apalancamiento como posibles soluciones.

El camino a seguir

Los puntos de apalancamiento son las áreas de un sistema en el que cambios pequeños pueden producir mejoras significativas en un sistema. Hay cinco “puntos de apalancamiento” relacionados con las cinco tensiones creativas y sus interrelaciones que se han identificado durante el proceso de evaluación adaptativa hasta la fecha:

(1) El desarrollo de un marco conceptual compartido para llegar a una comprensión compartida clara de (a) cuáles son los objetivos principales de la gestión basada en resultados y (b) cómo articularlos en la práctica en un nuevo estadio de gestión basada en resultados ( c) caracterizado por una programación adaptativa y una rendición de cuentas colectiva. Para ello los factores impulsores son (i) la rendición de cuentas colectiva en Naciones Unidas y (ii) la GBR como gestión adaptativa y aprendizaje organizacional

(2) La revisión de los requerimientos, los procedimientos y las herramientas del sistema actual de gestión basada en resultados con base en su objetivo y valor para el usuario y (b) un enfoque en que la presentación de informes sea más eficiente para liberar tiempo para la pausa y la reflexión (GBR ágil, dinámica, poder pausar y reflexionar, supervisión conjunta)

(3) La función de evaluación en el UNFPA y la evaluación como una técnica de investigación integrada en programas para aumentar el uso de las evaluaciones y el desarrollo de una mentalidad y espíritu investigativo en toda la organización;

(4) Los recursos humanos con enfoque en las competencias profesionales del personal, las estrategias de contratación y la adquisición de talento, que están demostrando ser esenciales para la transición a un nuevo estadio de gestión basada en resultados;

(5) El cambio de conducta transformacional en términos de las formas de trabajo, incluidos el comportamiento

de equipos de trabajo, el liderazgo, las habilidades prácticas para la gestión basada en resultados prácticas y la inteligencia colaborativa (liderazgo, niveles técnicos y colaborativos)

(6) Un diálogo con la Junta Ejecutiva en torno a la rendición de cuentas relacionado a la presentación de informes, la adaptación y el aprendizaje, así como la propuesta de valor de UNFPA y el modelo de negocios con respecto a la forma de capturar y medir tal valor, y una discusión en profundidad sobre los desafíos actuales en términos de disponibilidad de datos sobre resultados.

El informe indica que también se han identificado una cantidad de acciones posibles que se pueden realizar para empezar a trabajar sobre los puntos de apalancamiento identificados y activarlos.

Próximos pasos

El impulso generado por la evaluación adaptativa es una oportunidad y, también, un riesgo. Es fundamental gestionar las expectativas (dentro y fuera del UNFPA) y capitalizar la participación generada con una respuesta rápida y acciones claras para lograr el éxito en el desarrollo del próximo estadio de la gestión basada en resultados.

En general los enfoques de Gestión Basada en Resultados en las organizaciones de desarrollo son (a) inconsistentes, (b) subóptimos, incluso (c) contraproducentes y, a veces, (d) todos a un tiempo.

Además la mala aplicación de la Gestión Basada en Resultados tiene con frecuencia “efectos no esperados” como (a) la fijación en la medida, (b) la fijación en la rendición de cuentas externa (subóptimo) o (c) la burocracia.

1. Los retos organizacionales para implantar la GBR son complejos y sistémicos.

2. Es por ello que se necesita un “liderazgo” al más alto nivel, que ofrezca apoyo, dirección y adaptación continuos., para lograr una acción colectiva en la organización hacia esa GBR.

ii Atención !! Aquí entendemos “Liderazgo“ como comprensión, apropiación y compromiso “práctico y continuo” por la GBR. Sin duda este es el tramo o punto que más se acerca a la (pura) ciencia ficción en este relato: me gustaría que me indicaseis si conocéis algún liderazgo organizacional que haya tenido tal “comprensión, apropiación y compromiso práctico y continuo” por la GBR.

3. Este liderazgo puede posibilitar integrar capacidades y estructura en una “agenda común” para encontrar soluciones integrales a esos problemas, a través de planes “integrales” en diferentes tiempos y niveles.

4. Con este liderazgo, planes y capacidades conjuntas, las organizaciones conseguirán (1) mejorar el nivel de apropiación de la cultura de aprendizaje y se podrá entonces (2) crear un marco de incentivos adecuados y (3) dotar de capacidades evaluativas e incluso pensamiento evaluativo, que permitan el uso de métodos de medición adecuados.

5. Un enfoque apropiado para llevarlo a la práctica puede ser la gestión adaptativa, que implica la rendición de cuentas y evaluación continua para adaptarse a los cambios de contexto y organizacionales.

Pero ii Atención ii aquí otro cuello de botella o toque de ciencia ficción en el relato: hoy en día hablar de rendición de cuentas interna (de arriba abajo) y gestión adaptativa sigue siendo utopía (leyenda, quimera, fantasía…) en muchas organizaciones.

6. Mejor una aplicación de la GBR evolutiva (acumulativa) que revolucionaria (“adanista”): Antes de cambiar a otro enfoque/forma de aplicar la GBR se “capitalizará” lo hecho hasta entonces.  Esto evitará la inconsistencia y el carácter errático de la GBR, y la consiguiente “fatiga evaluativa”.