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En estos tiempos inciertos durante la respuesta al COVID 19, retomamos el post “Enfoques adaptativos frente a los fallos en nuestros sistemas de evaluación“, donde se indicaba que las soluciones a algunos de los retos o fallos en nuestros sistemas de evaluación señalados en los dos posts anteriores… En qué estamos fallando (más) para el uso evaluativo: en la(s) evidencia(s)/resultados o en la(s) pregunta(s)/procesos ¿En qué estamos fallando (más): en la oferta o en la demanda evaluativa? (I) …vienen de nuestra capacidad de utilizar enfoques adaptativos .

Los enfoques adaptativos en la función de evaluación durante la respuesta al COVID se orientarían:

(1) hacia la cambiante utilización de los procesos/productos de la función de evaluación en tiempos de COVID 19: (i) asesorar sobre la mejor manera de medir y monitorear, (ii) proporcionar evidencia de alta calidad y (iii) hacer que la evidencia y las lecciones sean mucho más accesibles para los formuladores de políticas) y

(2) hacia una demanda evaluativa por reforzar (dado que está en gran medida saturada de carga de trabajo) y no tanto (o no solo)

(3) hacia la producción de evaluaciones.

Hemos tratado en numerosas ocasiones sobre enfoques adaptativos, pero recordemos en especial dos posts anteriores sobre enfoques adaptativos:

A. En este posts definíamos “La gestión adaptativa“ es (1) un proceso estructurado e iterativo de toma de decisiones robusta frente a la incertidumbre, (2) con el objetivo de reducir la incertidumbre a través de la continua supervisión del sistema.

De esta forma, la toma de decisiones (1) cumple simultáneamente con uno o más objetivos de gestión de recursos y, (2) de forma pasiva o activa, acumula la información necesaria para mejorar la gestión futura. La gestión adaptativa es una herramienta que puede usarse no solo (a) para cambiar un sistema, sino también (b) para aprender sobre el sistema.

Debido a que la gestión adaptativa se basa en un proceso de aprendizaje, mejora los resultados de gestión a largo plazo.

El desafío al utilizar el enfoque de gestión adaptativa en tiempos de COVID 19 radica en encontrar el equilibrio correcto entre (1) la obtención de conocimiento para mejorar la gestión de la respuesta al COVID 19 y (2) la obtención del mejor resultado a corto plazo basado en el conocimiento actual.

B. Por otra parte en este post “Programación adaptativa“, se daban pistas/soluciones frente a desafíos que estamos experimentando con el COVID 19:

1) El desafío de la gobernanza, la colaboración externa, la coordinación entre las organizaciones en la gestión en la respuesta al COVID 19: Esto incluye  planes de respuesta conjuntos detallados que cubran pocos meses o presupuestos flexibles.

2) El desafío de las habilidades equilibradas y la colaboración dentro del equipo y de las organizaciones en la respuesta al COVID 19: tema ya tratado en post pasados “La colaboración en los equipos de trabajo”  y “Diez retos del trabajo en equipo” y  “Características de un buen trabajo en equipo”

3) El desafío del seguimiento y el aprendizaje continuo en la respuesta al COVID 19: Un enfoque adaptativo requiere una cultura de aprendizaje dentro del equipo del programa porque sin aprendizaje y buen seguimiento es difícil generar el conocimiento y la información que puedan ayudar a cambiar el curso, adaptar actividades o detener experimentos de políticas que no funcionan.  Desarrollar o reforzar la cultura de aprendizaje (superando las enormes barreras para el aprendizaje) es clave para la gestión adaptativa en la respuesta al COVID 19. Llevar esto a un aprendizaje conjunto y mutuo, supone aumentar la complejidad del reto.

Siguiendo con el tema que ya hemos tocado en otros posts sobre el desarrollo y construcción de capacidades, en el post Desarrollo de capacidades: Tendencias emergentes, teníamos algunas tendencias emergentes para poner en práctica el desarrollo de capacidades. Si bien existe cierto consenso internacional sobre la nueva comprensión del desarrollo de capacidades, los enfoques operativos, los marcos y los métodos para poner en práctica del desarrollo de capacidades aún están tomando forma. Las siguientes pueden considerarse algunas tendencias emergentes:

1. Del enfoque en aspectos simples y únicos hacia una perspectiva sistémica.
2. De los  modelos fijos a una planificación flexible y soluciones específicas de la situación.
3. De la transferencia de conocimiento al fortalecimiento de los procesos endógenos de creación de conocimiento.
4. De la planificación fija hacia procesos adaptativos e incrementales de gestión
5. Del taller al aprendizaje.
6. De la ejecución externa a la facilitación
7. De la medición cuantitativa de los resultados hacia enfoques más holísticos
8. De soluciones rápidas al compromiso a largo plazo

De la misma forma en el post  Principios rectores para el desarrollo de capacidades señalamos que el concepto de desarrollo de capacidades se basa en una serie de principios inspirados en el debate internacional sobre la eficacia de la ayuda, que se basa en la Declaración de París y la Agenda de Acción de Accra. La FAO ha suscrito los siguientes principios en su Estrategia corporativa sobre desarrollo de capacidades:

1 – Apropiación y liderazgo del país

2 – Alineación con las necesidades y prioridades nacionales

3 – Uso de sistemas nacionales y experiencia local

4 – No hay un enfoque con una receta que sirva para todos

5 – Enfoque de niveles múltiples

6 – Rendición  de cuentas mutua

7 – Armonización de la acción y la asociación

Recursos:

FAO. 2012. Enhancing FAO´s practices for supporting Capacity Development of member countries. LM1 Learning Module 1.

Continuando con el post Liderazgo en tiempos de Covid-19 (Parte I), como ya hemos visto en nuestra serie sobre impacto colectivo, el liderazgo es fundamental para ese tipo de colaboración.

Muy interesante informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales” por Doug Reeler y Desiree Paulsen desde Tamarind Tree Associates, con el Equipo de Cultura Internacional de Oxfam, Meg Otieno, Bhavika Patel y Monica Maassen  (abril de 20201). Cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente, continuamos con los elementos del post anterior:

5. Sé auténtico

Comparta sus luchas, miedos y dudas, incluso mientras muestra el coraje para enfrentarlos. Actuar como un héroe duro desempodera a otros en sus propias luchas, mientras que la vulnerabilidad puede generar iniciativa y fortaleza en los demás.

6.Empatía y conexión

Esta crisis se caracteriza por el distanciamiento y la desconexión. Como líder, debe tomarse el tiempo para conectarse personalmente y alentar a otros a hacer lo mismo.

7. Sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva

Volver a conectar con el propósito y las prioridades acordados es clave para minimizar el estrés y permitir una buena toma de decisiones, al igual que lidiar con sus ansiedades y las cargas de responsabilidad. Planifique cómo obtendrá estos. Tomar un descanso también permite la perspectiva.

8. Enfoque a la toma de decisiones situacionalmente

Debido a la incertidumbre y la presión del tiempo, existe una mayor probabilidad de errores al tomar decisiones. Invertir tiempo por adelantado para identificar y acordar quién debe tomar qué tipo de decisiones en qué tipo de situaciones permitirá decisiones más rápidas que se entienden y respaldan, ahorrando más tiempo y evitando la confusión posterior.

9. Propósito y prioridades: Dedique tiempo para renovar el propósito y las prioridades y verifique regularmente que no se hayan desviado;

10.Principios y valores: ¿Está de acuerdo con los principios y valores que utiliza para tomar decisiones?

¿Quien decide? ¿Está claro para todos quién está mejor ubicado para tomar decisiones diferentes y por qué? ¿Se trata de posición, experiencia, conocimiento o de estar más cerca del problema o sus consecuencias? ¿Qué decisiones deben ser colectivas (por acuerdo), consultadas (informadas por otros) o tomadas directamente sin aportes? Si esto no está claro, exprese sus ideas e invite a la discusión sobre por qué y cómo se debe tomar una decisión importante, y sobre qué base.

11. Tome un enfoque de aprendizaje: a menudo, una mala decisión es mejor que retrasarse y revolcarse en la indecisión. Pero entonces el remedio es aprender de esa experiencia y tomar mejores decisiones la próxima vez.

http://www.iesalc.unesco.org/

Ayer hablamos del rol fundamental de la colaboración para el impacto colectivo en el post Preguntas para una evaluación sobre nuestra respuesta a la pandemia: colaboración y trabajo en equipo

Y como ya hemos visto en nuestra serie sobre impacto colectivo, el liderazgo es fundamental para ese tipo de colaboración.

Muy interesante informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales” por Doug Reeler y Desiree Paulsen desde Tamarind Tree Associates, con el Equipo de Cultura Internacional de Oxfam, Meg Otieno, Bhavika Patel y Monica Maassen  (abril de 20201)

El papel de l@s dirigent@s y gerentes es mantener el sistema funcionando en tiempo, trabajar con lo que se conoce y es visible, aplicando políticas, procedimientos y planes. Pero cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: los líderes deben ser más artistas que científicos, más facilitadores que presidentes, activando el autocontrol en las personas que lideramos. que la regulación de arriba hacia abajo, donde los principios y valores rectores reemplazan las reglas y políticas, donde la preparación es más útil que la planificación, y donde las personas pensantes y su colaboración creativa superan el cumplimiento y la aceptación de los procedimientos establecidos.

1. Teniendo sentido del contexto global

El desafío es tomarse un tiempo regularmente para agudizar sus perspectivas y aclarar las opciones que tiene, lo que permite una toma de decisiones más sabia, individual y colectiva. ¡Decir que no tenemos tiempo para reflexionar regularmente sobre su situación y desafíos, ya sea sol@s o con otros, no es diferente a los leñadores que dicen que no tienen tiempo para afilar sus hachas!

2. ¿Liderazgo de control o facilitador?

Invitar al personal a dar su opinión, compartir y discutir sus perspectivas puede permitir que se tomen mejores decisiones, a menudo ahorrando más tiempo después más adelante. Como líder facilitador, preparará y hará preguntas motivadoras, en lugar de dar respuestas rápidas y fáciles. Su objetivo al hacerlo es crear una comunidad inteligente y fortalecer la resistencia del equipo.

También es un momento clave para escuchar dónde se encuentra el personal emocional y enérgicamente para que pueda ver cómo deben ser guiados. ¿Qué están pensando, sintiendo y queriendo? Sé curioso y pregúntales.

3. Sé consciente del poder y los privilegios

Problemas de diversidad de raza, clase, género, cultura o religión, se vuelven más importantes durante las crisis porque los grupos desfavorecidos generalmente tendrán una experiencia más injusta con menos recursos para amortiguar los golpes, mientras que los grupos más privilegiados pueden permanecer relativamente cómodos y no afectados.

¿Es consciente de cómo las personas de su equipo de entornos desfavorecidos y aquellos que tienen menos recursos y más responsabilidades pueden manejar su vida familiar y laboral? ¿Cómo descubrirlas?

4. Escuche para aprender y hacer preguntas que estimulen

De todas las habilidades de un líder, escuchar es la más poderosa. Escuchar al personal (a) permite la comprensión, (b) genera confianza y (c) fomenta la relación.  Pero escuchar necesita buenas preguntas abiertas para estimular el intercambio, caracterizado por la curiosidad y la empatía.

Cuando contacta al personal, ¿es solo para pedir información o los llama para interesarse y escuchar sus inquietudes o ideas?

Continuará

https://ichef.bbci.co.uk/

Imaginemos que tuviésemos el poder y la sabiduría, o la experiencia y la habilidad,..o la gracia y la suerte, de poder formular 1 pregunta en una supuesta evaluación mundial sobre nuestra respuesta global a la crisis del Coronavirus. ¿Qué preguntas haríais vosotr@s?

Mi pregunta tendría que ver con la colaboración, ¿En qué y cómo podría mejorar nuestra colaboración? Implícitamente también es una pregunta para todos los marcos de colaboración y coordinación (incluidos gubernamentales, intergubernamentales y multilaterales): ¿Han estado nuestros enfoques colaborativos a la altura de las circunstancias?

Para mejorar nuestra capacidad global de colaborar se han creado diferentes marcos a nivel nacional e internacional (intergubernamental y multilateral).  En cuanto a “marcos de colaboración COVID”, desde mi punto de vista el nivel de lo conseguido en la respuesta conjunta (colaborativa, en equipo…) a la pandemia está muy lejos de lo que podría haber sido, teniendo en cuenta las instituciones y capacidades existentes, y considerando que esta situación, además es el momento de demostrar la relevancia y legitimidad de los marcos existentes de colaboración y coordinación (incluidos gubernamentales, intergubernamentales y multilaterales).

Podemos inventar nuevas herramientas tecnocráticas y burocráticas, pero mientras continuemos con un nivel tan pobre de colaboración efectiva, nuestra eficiencia y eficacia van a ser igual de pobres…y esto incluye también la eficiencia de los sistemas de evaluación y gestión del conocimiento.

Nuestra capacidad de colaborar y trabajar en equipo es lo que nos dota del conocimiento para mejorar: la gestión del conocimiento refuerza el trabajo en equipo y viceversa, el trabajo en equipo refuerza la gestión del conocimiento.

Nos da algunas pistas Nick Milton en su artículo Por qué la dimensión “Equipos de trabajo” es importante en Gestión del Conocimiento

Escuchamos mucho sobre las comunidades de práctica y las redes sociales en la Gestión del Conocimiento, pero no debemos perder de vista la otra dimensión de la ecuación del conocimiento: los equipos de trabajo.

Los equipos de trabajo son a menudo la forma en que se realiza el trabajo en las organizaciones, y un equipo de trabajadores del conocimiento es efectivamente un equipo de conocimiento. Cualquier marco completo de gestión del conocimiento debe cubrir la dimensión del equipo, porque los equipos crean conocimiento y los equipos usan el conocimiento:

• Los equipos crean conocimiento
• Los equipos aplican el conocimiento
• Los equipos gestionan su propio conocimiento.
• Las comunidades de práctica comparten conocimiento