TripleAD

Estas semanas pasadas intercambiaba con colegas sobre la oportunidad y la necesidad de la evaluación en relación a la respuesta de las políticas públicas al COVID. Coincidimos en la relevancia de diseñar evaluaciones de la “preparación, mitigación, respuesta y la rehabilitación/reconstrucción”, de sectores como  salud, educación, protección social…sigamos soñando.

De nuevo sobre evaluabilidad, retomamos este documento de “antes de ayer” (2007): “LA EVALUABILIDAD: DE INSTRUMENTO DE GESTION A HERRAMIENTA ESTRATEGICA EN LA EVALUACION DE POLITICAS PUBLICAS” de Marisa Merino, dentro de Papeles de Evaluación (dentro del Tipo “Métodos y herramientas”) de la “difunta” AEVAL (Ministerio de Administraciones Públicas), que dado lo que ha progresado la función de evaluación de las políticas públicas españolas,  pareciera cómo que en nuestro sistema fuéramos un pasito para adelante y uno (o dos) pasito(s) para atrás.

Este documento se centra en la evaluación de evaluabilidad, que surgió en los años 70 (iii hace más de cuarenta años iii) como instrumento para la gestión de programas, pero cuyo mayor potencial se vislumbra como herramienta estratégica en el campo de las políticas públicas y el fomento de la cultura evaluadora. Estudia la evolución de la evaluabilidad hasta nuestros días; analiza sus objetivos y límites; examina algunas controversias recientes; justifica las razones para su uso.

Por lo que nos cuesta el tema éste de la evaluación creo que algun@s la ven como un pecado mortal, que te condena poco a poco. Y aunque algun@s la consideremos un espejismo, especial, como caída de otro planeta y blanca como el día, otros la deben considerar veneno si te quieres enamorar, tan caliente y fría, que si te la bebes de seguro te va a matar…porque de otra forma no se entiende la falta de atención a la evaluación en las políticas públicas…

Y aquí dejamos, para practicar, este baile (de la evaluación): que aunque a veces parece que no avanza…no nos rindamos, nos queda la música…y “que nos quiten lo bailao”

Inspirado en la Estrategia de UNICEF, estos son algunos ejes de acción para una estrategia de gestión del conocimiento (GC):

1. Alineación de la GC con el ciclo del programa de la oficina país y otros procesos operativos dentro de la organización

2. Enfoques eficaces de gestión del conocimiento entre los que pueden elegir las oficinas de país para satisfacer sus necesidades

3. Invertir en la documentación sistemática de lo que funciona y lo que no en la programación y en la transferencia de conocimientos del personal a medida que se ejecuta la programación

4. Adoptar elementos básicos para hacer el trabajo de GC por cada oficina dentro de la organización

5. Desarrollo de conocimientos y habilidades en GC

6. Establecer competencias clave de GC, términos de referencia y un “talent pool”

7. Promoción de herramientas digitales en el lugar de trabajo para respaldar la gestión de conocimientos eficaz

8. Desarrollo de una plataforma de conocimiento externa para socios y profesionales relevantes para acceder fácilmente a los productos de conocimiento organizacional y participar en ellos

9. Fortalecimiento de la capacidad de las oficinas en los países para elegir y ofrecer enfoques eficaces de intercambio de conocimientos con los asociados

Actividades de Gestión del Conocimiento (GC) que, cuando se realizan de manera óptima, pueden generar el mayor valor para nuestras organizaciones:

• Desarrollar la capacidad de los colegas para implementar actividades de GC
• Captura de buenas prácticas y lecciones aprendidas
• Colaboración transversal
• Establecer y fomentar relaciones con socios estratégicos externos
• Facilitar y administrar comunidades de práctica
• Identificar y empaquetar productos de conocimiento de acuerdo a las necesidades de diferentes públicos.
• Medir el uso y el impacto del conocimiento
• Reempaquetado de productos de conocimiento para diversos fines
• Reutilizar y adaptar lecciones y experiencias para nuevas actividades, proyectos o programas
• Compartiendo conocimientos cara a cara o en línea
• Usar el conocimiento y la evidencia para informar recomendaciones y acciones de políticas
• Uso de las herramientas digitales del lugar de trabajo de la organización para respaldar nuestro trabajo
• Utilizar varios canales, métodos y herramientas para la difusión de productos de conocimiento.

Como parte del “RTD TIG Week” de la AEA, “La síntesis de estudios de imitación ayuda a responder preguntas de política realmente importantes” Gretchen Jordan, pasaba el mensaje de que las grandes preguntas que nos piden que respondamos requieren que avancemos hacia el uso de marcos lógicos de evaluación acordados y adaptados al tipo y contexto del programa para aprender de la síntesis de los hallazgos de las evaluaciones.

Además nos indica cinco pasos para una evaluación de síntesis para informar la política de investigación e innovación:

1. Acuerde la (s) pregunta (s) que serán respondidas por la evaluación de síntesis. Un ejemplo es “¿Qué impactos técnicos, económicos y sociales han ocurrido y qué programas y otros factores contribuyen a ellos?”

2. Diseñe un conjunto de evaluaciones de tal manera que sus hallazgos puedan sintetizarse de manera creíble. Consulte los modelos lógicos genéricos, los indicadores y el glosario propuestos en “Evaluación de los resultados de la investigación financiada con fondos públicos…”, el documento del Grupo de interés temático sobre investigación, tecnología y desarrollo de 2015.

3. Elija múltiples programas de I + D y / o áreas de programas para participar con la participación de las partes interesadas clave, en particular los gestores de programas.

4. Implementar las evaluaciones individuales utilizando el diseño de evaluación común. Idealmente, habría hasta 30 estudios individuales.

5. Incluya todos los hallazgos de los estudios individuales, incluidos los datos sobre el contexto, en una base de datos. Realice un análisis de síntesis. Presenta la nueva evidencia y conclusiones.

Continuando con el informe de la “Joint Inspection Unit” de Naciones Unidas: “Políticas y plataformas de apoyo al aprendizaje: hacia una mayor coherencia, coordinación y convergencia“, al que nos referimos en nuestro anterior post El aprendizaje como fuerza transformadora que puede romper los silos, aquí las principales hallazgos y conclusiones:

1.El acuerdo de que el aprendizaje es estratégico no siempre se sustenta en hechos

2. La creación de una nueva cultura de aprendizaje debe ser más programática

3. Falta una perspectiva amplia y sistemática de la cooperación interinstitucional

4.El uso de oportunidades que brindan las nuevas tecnologías sigue siendo aleatorio e inconsistente

5.El aprendizaje electrónico puede interpretarse como un paso hacia la agilidad de las organizaciones de Naciones Unidas

6.Es necesario un mayor compromiso y compromiso por parte del propio personal

7.Cómo avanzar hacia un sistema de aprendizaje de las Naciones Unidas: tres vectores

El primer vector está relacionado con las políticas: el desarrollo de un marco de aprendizaje institucional de las Naciones Unidas visionario y estratégico a nivel de todo el sistema, que debe abarcar principios y acciones basados ​​en los valores y necesidades comunes de todas las organizaciones interesadas de las Naciones Unidas.

El segundo vector es institucional: la mejora y consolidación del papel de la Escuela Superior del Personal del Sistema de las Naciones Unidas como institución de aprendizaje y gestión del conocimiento a nivel de todo el sistema, mediante el fortalecimiento de su mandato y la mejora de sus recursos.

El tercer vector es de naturaleza operativa: un uso coordinado, más riguroso, sistemático y pragmático de las plataformas de aprendizaje electrónico, incluidas las plataformas conjuntas.