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Continuando con el post “Comienzo de la Iniciativa de Evaluación Global (GEI)“, la GEI necesita de un enfoque de impacto colectivo, de otra forma será otra más de las iniciativas similares que existen, contribuyendo aún más a la dispersión y fragmentación de esfuerzos para el desarrollo de marcos y capacidades de seguimiento y evaluación (M&E) para promover el uso de evidencia en la toma de decisiones públicas, mejorar la rendición de cuentas y contribuir a lograr mejores resultados.

GEI es una asociación innovadora que reúne a una coalición amplia y diversa de gobiernos, organizaciones de desarrollo (inter) nacionales y locales y expertos en M&E para aunar recursos financieros y técnicos para coordinar y expandir los esfuerzos de M&E a nivel mundial.

El gran reto será hacer reales/efectivas palabras como “coalición”, “coordinación” y “asociación innovadora”, para que el GEI sea en la práctica diferente a otras tantas experiencias (de coalición, asociación, coordinación) que se quedaron en casi nada (bueno sí, consiguieron “aunar algunos recursos” pero poca sostenibilidad e impacto).

El concepto de impacto colectivo: (1) se articuló por primera vez en el artículo de Stanford Social Innovation Review en 2011, (2) se basa en la idea de que para que las organizaciones contribuyan a soluciones duraderas a los problemas sociales a gran escala, deben (a) coordinar sus esfuerzos y (b) trabajar juntos en torno a un objetivo claramente definido.

Recordemos que el “Impacto Colectivo” es el compromiso de un grupo de actores de diferentes sectores con una agenda común para resolver un problema social específico, utilizando una “forma estructurada de colaboración”. He entrecomillado “colaboración” porque en mi experiencia, con cierto  “buenismo”, se suelen dar por sentado que la colaboración es fácil, o que es gratis o que no necesita tiempo, ni compromiso(s), recursos o sacrificios (“Buenismo”, buenas palabras e intenciones, sobran, lo que falta en la práctica es ese “impacto colectivo“)

El enfoque del impacto colectivo (a) se contrapone al “impacto aislado”, donde las organizaciones trabajan principalmente solas para resolver problemas sociales  y (b) se basa en trabajos anteriores sobre liderazgo colaborativo, centrados en objetivos colectivos, asociaciones estratégicas, acciones colectivas e independientes alineadas con esos objetivos, responsabilidad compartida y una columna vertebral con  “preocupación institucional”. El impacto colectivo sostiene que las organizaciones deben formar coaliciones intersectoriales para lograr un progreso significativo y sostenible en cuestiones sociales.

Cinco condiciones y cinco retos para la iniciativa GEI:

La iniciativa GEI debería cumplir con cinco criterios de los procesos para ser considerados “impacto colectivo”:

1.Visión y agenda común GEI: todas las organizaciones participantes (agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro, miembros de la comunidad, etc.) tienen una visión compartida para el cambio en torno al pensamiento y desarrollo de capacidades evaluativas, que incluye una comprensión común del problema y un enfoque conjunto para resolver el problema a través de acciones acordadas.

2.Sistema de medición compartido: Acuerdo sobre las formas en que se medirá e informará del progreso y los retos de GEI con una breve lista de indicadores clave en todas las organizaciones participantes.

3.Plan conjunto con actividades integradas y de refuerzo mutuo: Compromiso de un conjunto diverso de partes interesadas, generalmente de todos los sectores, que coordina un conjunto de actividades diferenciadas a través de un plan de acción que se refuerza mutuamente.

4.Comunicación continua, aprendizaje conjunto y mutua rendición de cuentas: comunicaciones frecuentes en el largo plazo entre los actores clave dentro de las organizaciones y entre ellas, para generar (a) confianza e informar el aprendizaje continuo, (b) mutua rendición de cuentas y (c) la adaptación de la estrategia.

5.Columna vertebral u organización troncal (en inglés “backbone organisation”): Apoyo continuo proporcionado por un equipo independiente dedicado a reforzar un determinado impacto colectivo. Esta organización troncal tiende a jugar seis roles para hacer avanzar en esa dirección: (1) Lineamientos para la Visión y Estrategia; (2) Apoyo al alineamiento de acciones; (3) Establecer prácticas conjuntas de medición; (4) Reforzar “voluntad” y compromiso políticos; (5) Influencia  Política; y (6) Movilizar recursos financieros. En el caso del GEI, sin necesidad de crear estructuras nuevas, la integración de recursos o de algunas de las iniciativas similares ya existentes podría ser el núcleo de esta organización troncal.

 

Por supuesto que habrá retos para este impacto colectivo de GEI, pero veamos si GEI cuenta explícitamente con algunos de  estos procesos y elementos en su diseño e implementación: (1) Visión común, (2) Sistema de medición común, (3) Plan conjunto, (4) Rendición de cuentas y aprendizaje conjuntos, (5) Backbone organisation.

A partir de ODI tuvimos este post Pinceladas sobre programación adaptativa, y desde   BetterEvaluation éste otro Evaluando para la gestión adaptativa, que nos daban claves para mejorar y usar la evaluación para la gestión adaptativa:

• Existe un considerable interés en el concepto de desarrollo adaptativo en diferentes sectores del desarrollo.
• En la comunidad internacional no se suele usar la etiqueta “desarrollo adaptativo”, pero en muchos casos ya están realizando un trabajo en esa dirección. La “mejora de la calidad” es uno de esos enfoques probados.
• La mejora de la calidad depende de los problemas, es iterativa y flexible. La metodología y los principios se pueden usar para identificar, probar e implementar cambios en cualquier contexto o parte de un sistema.
• La mejora de la calidad se está utilizando con éxito, pero todavía hay una experiencia limitada y evidencias de cómo aplicar sus valores y filosofía más allá del nivel del proyecto e integrarlo dentro de las estructuras y sistemas nacionales.
• El pensamiento de sistemas y el análisis del contexto de la economía política, pueden ayudar a integrar la mejora de la calidad en intervenciones complejas, y sostener sus logros.

Para que la evaluación contribuya a la gestión adaptativa también se necesitan:

• Teorías de cambio mejor conceptualizadas
• Mejorar los entornos (adecuados) para llevar a cabo procesos de cambio.
• Capacidad del equipo del programa para actividades de evaluación.
• Capacidad de los gestores para la gestión adaptativa, por ejemplo, (1) la capacidad de gestionar con niveles muy altos de incertidumbre, (2) la capacidad de tomar decisiones con datos incompletos que pueden no cumplir con todos los estándares de calidad
• Evitar que los implementadores estén demasiado (o sólo) centrados en actividades que no verifican los resultados (en el corto, mediano o largo plazo)
• Saber gestionar la complejidad de la intervención y la complejidad de la evaluación misma.
• Gestionar los costes de oportunidad para producir datos relevantes, oportunos y suficientemente buenos que sean apropiados para la forma en que se utilizará la información.
• Alejarse de una mentalidad de “rendición de cuentas mal entendida” (sólo de arriba a abajo)
• Alinear los intereses y prácticas de las partes interesadas internas y externas con la gestión adaptativa.
• Tener recursos adecuados: personas, tiempo y dinero

Las soluciones a algunos de los retos o fallos en nuestros sistemas de evaluación vienen de nuestra capacidad de utilizar “enfoques y capacidades” adaptativos :

I. Enfoques adaptativos: gestión y programación adaptativa

A. Los enfoques adaptativos se orientan:

(1) hacia la cambiante utilización de los procesos/productos de la función de evaluación en contextos cambiantes:

(i) asesorar sobre la mejor manera de medir y monitorear,

(ii) proporcionar evidencia de alta calidad y

(iii) hacer que la evidencia y las lecciones sean mucho más accesibles para los formuladores de políticas) y

(2) hacia una demanda evaluativa todavía por reforzar

(3) hacia la producción de evaluaciones.

B. Gestión y programación adaptativa:

(1) “La gestión adaptativa“ es (1) un proceso estructurado e iterativo de toma de decisiones robusta frente a la incertidumbre, (2) con el objetivo de reducir la incertidumbre a través de la continua supervisión del sistema.

De esta forma, la toma de decisiones (1) cumple simultáneamente con uno o más objetivos de gestión de recursos y, (2) de forma pasiva o activa, acumula la información necesaria para mejorar la gestión futura. La gestión adaptativa es una herramienta que puede usarse no solo (a) para cambiar un sistema, sino también (b) para aprender sobre el sistema.

Debido a que la gestión adaptativa se basa en un proceso de aprendizaje, mejora los resultados de gestión a largo plazo.

El desafío al utilizar el enfoque de gestión adaptativa  radica en encontrar el equilibrio correcto entre (1) la obtención de conocimiento para mejorar la gestión y (2) la obtención del mejor resultado a corto plazo basado en el conocimiento actual.

Hay una necesidad de distinguir más claramente entre la gestión adaptativa (“diaria”) y la programación adaptativa (un proceso a más largo plazo), y  asegurar que los dos estén presentes y se apoyen mutuamente.

(2) La “Programación adaptativa“, tiene algunos desafíos:

1) El desafío de la gobernanza, la colaboración externa, la coordinación entre las organizaciones en la gestión en la respuesta: Esto incluye  planes de respuesta conjuntos detallados que cubran pocos meses o presupuestos flexibles.

2) El desafío de las habilidades equilibradas y la colaboración dentro del equipo y de las organizaciones: tema ya tratado en post pasados “La colaboración en los equipos de trabajo”  y “Diez retos del trabajo en equipo” y  “Características de un buen trabajo en equipo”

3) El desafío del seguimiento y el aprendizaje continuo: Un enfoque adaptativo requiere una cultura de aprendizaje dentro del equipo del programa porque sin aprendizaje y buen seguimiento es difícil generar el conocimiento y la información que puedan ayudar a cambiar el curso, adaptar actividades o detener experimentos de políticas que no funcionan.  Desarrollar o reforzar la cultura de aprendizaje (superando las enormes barreras para el aprendizaje) es clave para la gestión adaptativa. Llevar esto a un aprendizaje conjunto y mutuo, supone aumentar la complejidad del reto.

 

II. Capacidades y Equipos para los enfoques adaptativos

A. Los enfoques adaptativos aplicados pueden funcionar en contextos frágiles, conflictivos y afectados por la violencia, y de hecho pueden ser particularmente adecuados para la naturaleza volátil, fragmentada e impredecible de dichos lugares. Sin embargo, para que estos enfoques tengan éxito:

(1) deben ser aplicados por personas con una comprensión profunda y matizada del contexto local y

(2) un instinto de decisión flexible y adaptativa.

(3) para que esas personas tengan éxito necesitan: (a) libertad para actuar a diario y (b) contar con el respaldo de ciclos de aprendizaje y planificación a más largo plazo.

(4) Lograr los niveles correctos de toma de decisiones no es fácil y significa que los equipos de gestión a veces deben estar preparados para nadar contra la corriente de instituciones, ideas e intereses que dan forma al sector de ayuda.

B. Se necesita mucha más atención sobre cómo reclutar, incentivar y retener a los espíritus emprendedores de ‘trabajo y producción de tipo adaptativo‘

Ese tipo de personas adaptativas:

(a) tienen habilidades para trabajar en red, con

(b) un profundo instinto de análisis de la distribución de poder y

(c) comprensión del cambiante panorama de oportunidades y amenazas, y

(d) la paciencia y la resistencia necesarias para obtener resultados.

El personal con un pensamiento lineal y mentalidad de cumplimiento rara vez se puede transformar en empresarios arriesgados o en profundos conocedores de la política a través de unos pocos talleres o un ajuste en los incentivos. Determinar quién tiene estas habilidades es una tarea importante para aquellos que construirían un equipo capaz de hacer una gestión adaptativa.

En los procesos participativos, incluyendo la evaluación participativa y/o la participación en la evaluación hemos de tener en cuenta: (1) Contexto, (2) Riesgo de tiranías, (3) Errores comunes, (4) Dinánmicas de poder, (5) Las implicaciones de la coproducción de conocimiento:

I. Contextos no participativos

Hay que ser conscientes de que hay contextos donde, sin unos requisitos previos, la participación no es una técnica efectiva, pertinente o viable.

Los procesos participativos:

(1) han sido utilizados en ocasiones como soluciones técnicas y de gestión para lo que básicamente eran problemas políticos.

(2) se han pretendido dar en contextos de desarrollo:

(a) donde la participación no es “realmente” participación,

(b) donde la cultura y la política de una organización impiden procesos realmente participativos al no ser posible que los implicados determinen qué, cómo o para qué se hacen las cosas.

II. La tiranía de la participación

La participación con facilidad puede devenir una tiranía (la tiranía de la participación):

(1) Tiranía de toma de decisiones y control si ignora los procesos de decisión existentes y legítimos.

(2) Tiranía del grupo si las dinámicas de grupos llevan a decisiones tomadas de forma (participativa) que refuerzan a los ya de por sí más fuertes.

(3) Tiranía del método si los métodos participativos sustituyen algunas ventajas que otros métodos pueden proporcionar.

De esta forma es fácil que la participación sea una tiranía cuando se ignora:

(1) el contexto (procesos participativos sin adecuadas capacidades, recursos humanos, tiempo…),

(2) los riesgos (procesos participativos que ignoran las razones para la no participación, presiones de grupo y riesgos de participar, y por lo tanto pueden “dañar” a los participantes) o

(3) el objetivo (participación no responsable, no representativa, burocrática o de interés particular).

III. Errores comunes en los procesos participativos

Desarrollamos algunas debilidades y amenazas acerca de la participación mal entendida y errores comunes en los procesos participativos:

Improvisación: se falla en planificar el proceso y en explicarlo a la gente, y se “queda corto”; los métodos deben ser seleccionados en función de un objetivo claro;

Superficialidad: se recolectan pocos datos, sin cruzar los métodos para profundizar y “triangular” las fuentes;

Premura: se corre hacia las conclusiones, omitiendo la profundización de aspectos poco claros o inexplicados;

Exclusión: se omite la integración en el proceso ciertos miembros de la comunidad, generalmente los más marginados, los menos poderosos, los más críticos…;

Imposición: se abandona la actitud de facilitador en algún momento del proceso y se imponen ideas, dejando de escuchar y aprender;

Manipulación: el proceso participativo se lleva a cabo sólo para satisfacer las necesidades de los técnicos o de algunos líderes que manipulan el proceso para confortar sus propuestas;

Falta de compromiso: se crea confusión si el proceso participativo no resulta de un compromiso inicial claro con la gente: objetivos, resultados esperados, devolución de los productos a la comunidad;

Decepción: un proceso participativo despierta expectativas de la gente. Si no se le da el seguimiento esperado, se habrá otra vez “extraído” información sin devolver nada, y la credibilidad del método mismo quedará afectada en la comunidad.

IV. Respuesta conducida por las personas: poder y participación en el desarrollo y la acción humanitaria

IV.1.El documento “People-Driven Response: Power and Participation in Humanitarian Action” recuerda la idea de que: 

(1) el desarrollo y la respuesta humanitaria deberían centrarse en las personas a las que sirve, en lugar de las agencias de desarrollo que las financian

(2) el sistema de cooperación y el humanitario convencional han tenido dificultades para traducir estos compromisos en práctica

(3) los esfuerzos de reforma correspondientes no han logrado ampliar sistemáticamente la rendición de cuentas/responsabilidad hacia y la participación de los receptores de ayuda en los esfuerzos de desarrollo y respuesta humanitaria.

IV.2. Las principales limitaciones han incluido:

(1) estructuras de incentivos desalineadas entre donantes y agencias de ayuda,

(2) desequilibrios de poder entre proveedores de ayuda y receptores de ayuda, y

(3) complejidades operativas y políticas que surgen a nivel de terreno.

III.3.Para producir un cambio sistémico real:

(1) el sistema de ayuda debe ir más allá de los enfoques técnicos y retóricos de la rendición de cuentas/responsabilidad y

(2) comenzar a remodelar las estructuras de poder e incentivos que influyen en la toma de decisiones de ayuda (desarrollo y humanitario).

Algunas recomendaciones que se refuerzan mutuamente centradas en tres imperativos:

(1) asegurar la influencia de los receptores de ayuda en todos los niveles de la toma de decisiones de ayuda;

(2) desarrollar canales independientes para basarse en las prioridades y perspectivas de las personas y/o afectadas por la crisis;

(3) institucionalizar un conjunto de cambios propicios a las prácticas de desarrollo y humanitarias operacionales y de personal.

V. Poder y producción conjunta de conocimiento transformativo

Como implicaciones prácticas o frecen tres mensajes básicos:

1) Las relaciones son importantes

2) El poder moldea la producción de conocimiento

3) La coproducción genera un conocimiento lento

Política y producción conjunta de conocimiento: Cuando se dice que el conocimiento es político, esto a menudo significa que la gente usa el conocimiento -desde documentos científicos hasta la experiencia práctica cotidiana- de maneras que están (o deberían estar) sujetas a debate, negociación y otros procesos políticos.

Pero mirar la coproducción de esta manera muestra que la política no solo comienza cuando se entrega el conocimiento. La creación del conocimiento en sí es política. Y los diferentes significados y lecciones en torno al lenguaje omnipresente de la coproducción, muestran que estas políticas vienen en diferentes formas y sabores. Cada significado diferente tiene diferentes fortalezas y debilidades y lecciones complementarias.

Una consecuencia práctica de esto es que los diferentes conocimientos, los tipos necesarios de conocimiento para la transformación real progresiva, no pueden simplemente agregarse en un solo proceso, definido por métodos y herramientas cuidadosamente codificados (a menudo de marca).

En cambio, en la coproducción de conocimiento para la transformación progresiva se trata de formar tipos particulares de relaciones sociales. Y cuanto más iguales son estas relaciones, menos vulnerable se vuelve el conocimiento a los efectos potencialmente negativos del poder.

 

Fuente:

Rodríguez-Ariza, C. (2010) “La gestión de la información en organizaciones de desarrollo (vol.II) El caso de los departamentos de las administraciones públicas españolas que trabajan a través de las ONGD. Un reto y un compromiso asociado a la agenda de calidad de la ayuda”. Nº 11 / 2010