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Fuente https://www.globalevaluationinitiative.org/

Hoy da comienzo/se inaugura la Iniciativa de Evaluación Global (GEI) : una asociación global inclusiva para el desarrollo de marcos y capacidades de seguimiento y evaluación (M&E) (a) sostenibles y (b) apropiados por  los países para (i) promover el uso de evidencia en la toma de decisiones públicas, (ii) mejorar la rendición de cuentas y (iii) lograr mejores resultados.

Parte de la hipótesis de que una mejor evidencia contribuye a mejores políticas y, en última instancia, a mejorar la calidad de vida.

A nivel mundial, el 91 % de las estrategias nacionales de desarrollo de los países, aprobadas desde 2015, se refieren a la agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS); sin embargo, de acuerdo con la Alianza Global para la Cooperación Efectiva para el Desarrollo, sólo el 35 % de ellos tienen datos y sistemas confiables para rastrear el progreso de sus políticas y programas.

En respuesta a esta brecha global en los sistemas y capacidades de M&E, GEI es una asociación que pretende (a) ser innovadora, (b) reunir a una amplia y diversa coalición de gobiernos, organizaciones de desarrollo (inter) nacionales y locales, y expertos en M&E para aunar recursos financieros y técnicos para coordinar y expandir los esfuerzos de M&E a nivel mundial.

“Ninguna institución tiene los recursos para abordar las brechas globales actuales en la capacidad de seguimiento y evaluación. Para abordar la escala de la necesidad se requerirán esfuerzos coordinados por amplias coaliciones y GEI es un paso en esa dirección, proporcionando una base sobre la que se puede construir. ” – Alison Evans, vicepresidenta del Banco Mundial & Director General del Grupo de Evaluación Independiente

La pandemia del coronavirus ha aumentado la demanda mundial de marcos de MyE más sólidos, especialmente en los países en desarrollo donde los sistemas y capacidades de MyE siguen siendo débiles.

“Reconstruir mejor” a partir de las crisis requiere fortalecer la capacidad de los gobiernos para recopilar, analizar y utilizar datos en la toma de decisiones. GEI pretende abordar esta necesidad creciente y urgente de uso oportuno y confiable de evidencia en la toma de decisiones a través de lo siguiente:

• Coordinar y ampliar los programas de desarrollo de capacidades en evaluación (DCE)
• Apoyar a los países para crear y fortalecer marcos y capacidades de M&E que fomenten procesos de decisión mejor informados.
• Catalizar alianzas estratégicas mediante la convocatoria de actores y expertos de M&E
• Aprovechar el conocimiento local, regional y global para proporcionar soluciones de M&E efectivas y contextualmente relevantes.
• A través de esos esfuerzos combinados, pretende contribuir a (a) intervenciones de políticas más relevantes y efectivas, respuestas mejores y más oportunas a las conmociones y, (b) en última instancia, a mejorar el progreso hacia los objetivos de desarrollo nacional de los países y los ODS.

El enfoque GEI

Como asociación global, GEI pretende apoyar a los países en la construcción de marcos y capacidades de M&E sostenibles y efectivos, aprovechando el conocimiento y la experiencia locales, regionales y globales. Nuestro trabajo aspira a hacer contribuciones significativas en DPI a través de lo siguiente:

• Creación de marcos nacionales de M&E
• Creación de capacidad sostenible
• Enfoque para maximizar el impacto
• Reducir la fragmentación de los servicios de DPI
• Aprovechar el mundo digital
• Generar y compartir conocimiento de M&E

GEI pretende ser facilitador:

• GEI como catalizador
• GEI como generador de bienes públicos
• GEI se centra en los temas y sectores que tienen más probabilidades de generar un bien público.
• GEI como socio de confianza
• GEI se centra en países en desarrollo de todo el mundo.
• GEI como plataforma para el intercambio de conocimientos GLOCAL
• GEI fomenta la generación de conocimiento de M&E, compartiéndolo global y localmente (“gLocalmente”), de modo que el conocimiento de M&E generado en un país esté disponible para otros según sea relevante para un mayor aprendizaje y efectividad.

En otro post discutiremos los retos de esta iniciativa para conseguir el impacto colectivo pretendido. Como en otras ocasiones, en la distribución de responsabilidades y en los detalles de llevar la estrategia a la práctica (operativa) estarán algunas de las diferencias…

Fuente https://siembralabuenasemilla.files.wordpress.com/

Retomamos dos informes sobre liderazgo:

I. El informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales” por Doug Reeler y Desiree Paulsen: Cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: los líderes deben ser (a) más artistas que científicos, (b) más facilitadores que controladores, activando el autocontrol en las personas que lideramos:

1.Contextualizar y analizar con perspectiva

2. Facilitar más que controlar 

3.Ser consciente del poder y sus privilegios

4.Escuchar para aprender y hacer preguntas que estimulen

5.Ser auténtic@, compartiendo luchas, miedos y dudas

6.Empatía y conexión

7.Si hay sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva: Volver a conectar con el propósito y las prioridades

8.Enfoque situacionalmente a la toma de decisiones

9.Resituar Propósito y prioridades/valores

10.Tome un enfoque de aprendizaje frente a las malas (y buenas) decisiones

II. El artículo de Chris Roche y Lisa Denney: ¿Cómo pueden las agencias de cooperación internacional apoyar el liderazgo en el /del desarrollo? con cuatro conclusiones principales:

1. Existe en general un enfoque más basado (1) en el liderazgo individual, basado en nociones de liderazgo (a) gerencial y (b) de origen/centradas en Occidente, que (2) en el liderazgo colectivo;

2. Las agencias tienden (a) más a respaldar los intentos de apoyar directamente a los líderes individuales que (b) una participación más indirecta u oblicua en la configuración de los procesos, políticas o entornos que facilitan la aparición del liderazgo;

3. Sobre las mejores formas de trabajo en esta dirección más indirecta u oblicua: son importantes para un desarrollo mejorado, sostenible y liderado localmente;

4. Hay una serie de barreras, desincentivos o desafíos sistémicos que enfrentan las agencias y el sector para trabajar de esta manera. Desafíos relacionados con las políticas y prácticas organizacionales (sistemas de recursos humanos, procesos de contratación, informes, etc.)

Fuente https://warriorsway.com/

En KM: simple pero no fácil Nick Milton indica que aunque la gestión del conocimiento es realmente bastante simple, sin embargo, simple no equivale a fácil.

Aunque las herramientas, técnicas, enfoques y estrategias pueden complicar la gestión del conocimiento, en el fondo es un concepto muy simple.

Se trata de asegurarse de que:

(1) los tomadores de decisiones de la organización tengan acceso al conocimiento crucial que necesitan para tomar decisiones.

(2) sucedan las cosas correctas para transferir ese conocimiento, ya sea a través de la conversación o del contenido.

Luego se trata de la gestión del cambio: cambiar a un mundo donde el conocimiento se considere importante.

El aspecto de la gestión del cambio es el aspecto difícil.

Existe suficiente tecnología, hay procesos bien definidos que funcionan extremadamente bien, hay una comprensión de los roles y conjuntos de habilidades necesarios, y hoy en día también hay una comprensión bastante buena de los elementos de gobernanza. Todo eso es bastante fácil. Es el cambio en sí lo que es difícil.

Ahí es donde la gente a menudo se equivoca con sus programas de Gestión del Conocimiento (GC). Hacen las cosas fáciles, no las difíciles. (1) Compran las tecnologías. (2) Imprimen los folletos. (3) Trabajan con los entusiastas y (4) cantan a/ con el coro.

Lo que no hacen con tanta frecuencia es:

(1) Tener una discusión intensa con la gerencia y el equipo de alta dirección sobre el valor que GC puede ofrecer a la organización y las pocas áreas de enfoque que deben abordar.

(2) Conseguir comprensión, apropiación, apoyo y patrocinadores de alto nivel.

(3) Discutir con los jefes de equipo en apuros para decidir qué se puede hacer para ayudarlos y qué pueden hacer los para ayudar al equipo de GC.

(4) Salir y trabajar en detalle con los proyectos piloto, para entregar los éxitos espectaculares que actúan como un faro para el resto de la organización.

La gestión del conocimiento no es complicada. Realmente no lo es, a pesar de los complicados modelos que la gente construye a veces. Pero necesita coraje y dedicación y necesita perseverancia y piel dura, y necesita que trabajes en algunas conversaciones muy difíciles.

Hagamos el trabajo duro señalado y lo simple será posible.