TripleAD

Una valoración de la preparación organizacional (readiness assessment) es una medida formal de la preparación de nuestra organización para sufrir un gran cambio o asumir una nueva intervención importante o relevante. No queremos lanzarnos a un gran cambio, intervención, estrategia, programa o proyecto sin saber si nuestra organización tiene las capacidades y los recursos para lograrlo de manera efectiva.
Realizar una valoración de la preparación organizacional nos brinda el conocimiento y la seguridad de que el esfuerzo propuesto por nuestra organización tendrá éxito si decide seguir adelante y hacerlo. También puede salvar la reputación de nuestra organización al permitirle evitar un fracaso potencialmente importante por participar en una intervención que no estaba preparada para completar.
Una valoración de preparación generalmente evalúa lo siguiente:

• Metas y objetivos del intervención
• Expectativas e inquietudes
• Apoyo al liderazgo del intervención.
• Capacidad de adaptarse al cambio.
• Formas de minimizar el posible fracaso de la intervención
• Gobernanza de la intervención y toma de decisiones.
• Otras necesidades críticas de la intervención

Hay cinco «microestructuras» convencionales principales que usamos de manera predeterminada en nuestras organizaciones y grupos:

1. Presentaciones
2. Debates moderados
3. Informes de estado
4. Discusiones abiertas
5. Lluvia de ideas

El problema con estas «microestructuras» es que son demasiado restrictivas (en el caso de presentaciones, debates moderados e informes de estado) o demasiado flojos (en el caso de discusiones abiertas y tormentas de ideas).

Estructuras liberadoras-EL (Liberating Structures) es una selección de 33 «estructuras» alternativas para facilitar reuniones y conversaciones .

Las Estructuras Liberadoras introducen pequeños cambios en la forma en que conversamos, planificamos, decidimos y nos relacionamos unos con otros. Resitúan el poder innovador y facilitador, en el pasado reservado sólo a expertos, en manos de todos. Treinta y tres microestructuras adaptables hacen que sea rápido y sencillo para grupos de personas de cualquier tamaño cambiar radicalmente su forma de interactuar y trabajar juntas. Las Estructuras Liberadoras pueden sustituir o complementar esos cinco grandes enfoques convencionales que usamos todo el tiempo (presentaciones, debates moderados, tormentas de ideas y discusiones abiertas). En contraste, las EL están diseñados para incluir y apoyar a todos en la configuración de su propio futuro.

Las Estructuras Liberadoras, por otro lado, están diseñadas para adoptar el control distribuido e incluyen un número más justo y mayor de personas en la configuración de los próximos pasos. Sus beneficios son la innovación, inclusión, participación, claridad, propósito, diversión.

No se necesita ser un/a facilitador/a (profesional) para liderar estructuras liberadoras: Las estructuras liberadoras son deliberadamente simples y cualquiera puede dirigirlas, lo que significa que pueden propagarse viralmente en una organización o grupo. Una vez que haya experimentado un@, es muy fácil comenzar a experimentar.

En el post de Nadia von Holzen “El poder mágico de Estructuras Liberadoras: una mirada más allá de la caja de herramientas hacia los principios”, nos contaba sobre los 10 principios de Estructuras Liberadoras (EL). Estructuras Liberadoras es más que una caja de herramientas. Es un enfoque, una mentalidad, una filosofía, una forma de pensar, colaborar, ser y liderar.

Estos son los 10 principios de EL:  

Practica el autodescubrimiento dentro de un grupo (1).

Aprende cayendo hacia adelante (2)

Participar en una curiosidad lúdica seria (3)

Puerta de entrada: Con este espíritu, la caja de herramientas es la puerta de entrada al mundo mágico de Estructuras Liberadoras. La mayoría de las estructuras son increíblemente fáciles de aprender y aplicar

Buceando más profundo. Se trata de estructura pero amplifica libertad y responsabilidad (4):  Necesitamos estructura, alguna forma de límite, que cree espacios, oportunidades e invitaciones para encontrar soluciones y dar forma al futuro juntos.

Se trata de interacción. Incluyamos y demos rienda suelta a todos (5) Se trata de personas

Practiquemos respeto profundo por la gente y las soluciones locales (6)

Creemos confianza en el camino (7)

Seamos «posibilistas», enfaticemos las posibilidades: intentemos creer antes de ver (8) Se trata de colaboración, co-facilitación, co-creación:

Invitemos a la destrucción creativa para posibilitar la innovación (9)

Nunca empecemos sin un propósito claro (10)

Los diez principios mencionados destacan lo que se vuelve posible cuando se utilizan estructuras liberadoras para estructurar las interacciones cotidianas.

Encontremos otros centros de gravedad…permanentes (o no).

Fuentes:  

“The Surprising Power of Liberating Structures” por Henri Lipmanowicz and Keith McCandless

«What are Liberating Structures?» Lisa Gill

Dentro de nuestra serie sobre «Facilitación«,  completamos el post del gran facilitador y persona Ewen Le Borgne «10 mandamientos de la facilitación grupal«

Como él mismo indica y queda claro en su forma de facilitar, a Ewen no le gustan las reglas. No le gustan las limitaciones. Sin embargo, en contra de sus principios, y por suerte para nosotr@s, simples mortales sin tantos principios y necesitados de guía(s), Ewen nos ofrece sus  «mandamientos» de facilitación.

Aquí están sus mandamientos o consejos:

1. «Mantengámonos alejados del contenido, gestionemos el proceso»

El papel de un facilitador es reflejar el mantra “ayudar a todos a pensar lo mejor posible”.

2. Seamos la única persona que trabaje ABSOLUTAMENTE en el interés de TOD@S

Al centrarnos en el proceso y no adoptar ningún sesgo en ninguna conversación involucrada, el facilitador puede liberarse para prestar atención a cómo lo están haciendo todos y proteger el espacio seguro y el tiempo de todos para expresarse.

3. A lo largo del camino, desarrollemos para todos la «alfabetización del proceso«

Como facilitador@s poseemos una sólida visión, mucho conocimiento y o habilidades críticas del proceso.

4. Siempre que podamos, involucremos y co-facilitemos con otr@s, preferiblemente personas que sean miembros del grupo con el que estamos trabajando. De esta manera, no solo estamos compartiendo un poco de alfabetización del proceso con tod@s, sino que desarrollamos, fundamentalmente a través de la experiencia conjunta con ell@s, gran parte de ese proceso de alfabetización con personas que desempeñarán directamente un papel co-facilitador en el proceso.

5. No nos enamoremos de nuestros propios intereses, deseos, aficiones, no se trata de nosotros sino de ELL@S

Cuando trabajemos seriamente con un grupo,  respetemos nuestro compromiso con ellos y sigamos pensando continuamente en lo que hay para ell@s.

6. Recuerda tu yoda interior: abraza tu yo ético

Cuando estemos en la sala, facilitando, no tenemos espacio para colorear nuestras declaraciones política o éticamente. Pero antes, al diseñar el proceso, tenemos derecho, y quizás deber, de seguir nuestro propio código ético: pensando particularmente en cómo ve la dinámica de inclusión, diversidad, representación, toma de decisiones transparente. Seamos muy conscientes de cómo se contribuye a un entorno y una dinámica saludables (o no tan saludables) en los grupos con los que trabajamos al no hacer algunas preguntas críticas por adelantado.

7. Seamos conscientes de quién somos: el «yo como instrumento»

Conócete a ti mism@ y trabaja contigo mism@ en la sala. Sepamos qué es lo que desencadena tanto positiva como negativamente. Lo que es probable que nos haga más entusiastas y menos avers@s a los riesgos, y lo que lo desconcertará. Cuanto más nos conozcamos a nosotr@s mism@s, con todas nuestras debilidades y fortalezas, más podremos servir a los demás de manera plena e incondicional.

8. Seamos la facilitación que se quiere ver en todo lo que hacemos.

No limitemos nuestra práctica de facilitación a los eventos y las iniciativas de colaboración en las que trabajamos. Apliquémoslo a nuestra vida, a nuestro trabajo y siempre que sea deseable a nuestras relaciones personales. Brindemos apoyo, seamos útiles, escuchemos activamente, seamos conscientes de los resultados, seamos colaborativos.

9. Autorreflexión y superación personal

“Aprendemos fallando hacia adelante”. El pensamiento de crecimiento impulsa a l@s mejores facilitador@s. Y además, es posible que necesitemos la retroalimentación de otros para ayudarnos a cubrir nuestros puntos débiles y ayudarnos a crecer, lo que allana el camino para el último, pero ciertamente no el menor de estos mandamientos …

10. ¡Trabajemos con (muchos) otros y seamos agradecidos!

Facilitar es inherentemente colectivo. Ya sea que ayuden a diseñar, co-facilitar, documentar, administrar el tiempo, administrar las plataformas técnicas, revisar los trabajos, cuanto más involucre a los demás, más activa se vuelve toda la multitud y es más probable que inviertan más de sí mismos en el tiempo que pasan juntos. y en la construcción de relaciones de calidad entre ellos.

Sigamos soñando con trabajar en grupos y con facilitar la colaboración

Murio el 28 de Agosto (1928-2023). Scriven hizo importantes contribuciones en los campos de la filosofía (lógica y filosofía de la ciencia), el pensamiento crítico y, más notablemente, la evaluación. De hecho, se puede afirmar que él (junto con Donald Campbell) ayudó a crear y desarrollar el campo de la evaluación como una disciplina de investigación tal como la entendemos ahora, como una transdisciplina (otra invención de Scriven) con importantes revistas e institutos, y en estos momentos es un campo reconocido de estudio académico y profesional. En particular, desarrolló el campo de la evaluación en aplicaciones informáticas y de educación. Sus principales ideas sobre la evaluación basada en resultados, la evaluación formativa y sumativa (Scriven ideó estos conceptos), se tienen en cuenta en algunas definiciones de evaluación (basada en el mérito, el valor y la importancia), inventó la evaluación sin objetivos y sin costo, desarrolló la principal metodología como lista de verificación, creó el Evaluation Thesaurus y sigue siendo uno de los profesionales de evaluación más conocidos del mundo.

El trabajo de Scriven en educación influyó en el trabajo de muchos académicos, incluido el de Robert E. Stake, Ernest R. House, Benjamin Bloom y Gene V Glass.

Escribió más de 400 publicaciones académicas y formó parte de los consejos de revisión editorial de 42 revistas.

Michael Quinn Patton habla en este video sobre el legado de Michael Scriven:

Tribute to Michael Scriven’s Legacy

Alguna de las habilidades asociadas con la gestión del conocimiento personal incluyen:

• Habilidades de colaboración. Coordinación, sincronización, experimentación, cooperación y diseño.

• Habilidades de comunicación. Percepción, intuición, expresión, visualización e interpretación.

• Habilidades creativas. Imaginación, reconocimiento de patrones, apreciación, innovación, inferencia. Comprensión de los sistemas adaptativos complejos.

• Alfabetización informacional. Comprender qué información es importante y cómo encontrar información desconocida.

• Gestionar el aprendizaje. Gestionar cómo y cuándo aprende el individuo.

• Redes de Contactos. Saber lo que sabe tu red de personas. Saber quién podría tener conocimientos y recursos adicionales para ayudarlo

• Habilidades organizativas. Biblioteconomía personal. Categorización personal y taxonomías.

• Reflexión. Mejora continua sobre cómo opera el individuo.

• Habilidades de investigación, sondeo, atención, entrevistas y observación de «antropología cultural»

Y por tanto: Echan en falta alguna habilidad más de nuestra gestión del conocimiento personal?