TripleAD

Collective Impact is  the commitment of a group of actors from different sectors with a common agenda to solve a specific social problem, using a structured form of collaboration . The concept of collective impact was first articulated in the Stanford Social Innovation Review article 2011 Collective Impact, written by John Kania, CEO of FSG, and Mark Kramer, Kennedy School at Harvard and co-founder of FSG. Collective Impact was voted the #2 Philanthropic Buzzword for 2011, and has been recognized by the White House Council on Community Solutions as an important framework for progress on social issues.

The concept of collective impact is based on the idea that in order for organizations to create lasting solutions to large-scale social problems, they must (1) coordinate their efforts and (2) work together around a clearly defined goal . The collective impact approach (a) contrasts with «single impact,» where organizations work primarily alone to solve societal problems, and (b) builds on earlier work on collaborative leadership ., focused on collective goals, strategic partnerships, collective and independent actions aligned with those goals, shared responsibility, and a backbone with “institutional concern.” Collective Impact argues that organizations must form cross-sector coalitions to achieve meaningful and sustainable progress on social issues.

Five conditions for collective impact: Initiatives must meet five process criteria to be considered “collective impact”:

Common Agenda: All participating organizations (government agencies, non-profit organizations, community members, etc.) have a shared vision for social change that includes a common understanding of the problem and a joint approach to solving the problem through agreed actions.

Shared Measurement System: Agreement on the ways in which success will be measured and reported with a short list of key indicators across all participating organizations.

Mutual reinforcing activities: Engagement by a diverse set of stakeholders, generally from all sectors, coordinating a set of differentiated activities through a mutually reinforcing action plan.

Ongoing Communication: Frequent communications over a long period of time between key players within and between organizations, to build trust and inform continuous learning and adaptation of strategy.

Backbone or Backbone Organization: Ongoing support provided by an independent team dedicated to reinforcing a given collective impact. This backbone organization tends to play six roles to move in that direction: (1) Guidelines for Vision and Strategy; (2) Support for the alignment of actions; (3) Establish joint measurement practices; (4) Strengthen political “will” and commitment; (5) Political Influence; and (6) Mobilize financial resources.

Para una información más funcional y transparente (a nivel estratégico y operativo) se debe planificar y presupuestar el proceso de gestión de la información, cantidad y calidad de información, en cada una de los siguientes SIETE aspectos:

(1) diagnosticar las necesidades de información actuales y futuras de la organización;

(2) analizar  la información ya almacenada y la no existente: qué información está disponible y qué uso se hace de ella;

(3) Determinar la calidad de la información:

Generar información de calidad como pre requisito para su gestión

Sistematizar los aspectos relacionados con la precisión, el detalle, la frecuencia, el formato, la ubicación y mantenimiento de la información;

(4) considerar diferentes criterios, niveles y unidades en relación a las necesidades de información para diferentes actores:

(i) criterios de funcionalidad (¿para qué? ¿para quién?);

(ii) unidades de análisis (¿cómo?);

(iii) niveles de agregación (¿dónde y cómo?);

(5) Gobierno del sistema de información, apropiación y participación

Identificar cómo los actores implicados demandan, generan, utilizan e intercambian información; y fomentar la participación de los agentes implicados en el diseño, implementación y seguimiento de la estrategia de información;

Comprender los vínculos entre información, participación y poder: liderazgo y uso de la información

(6) estimar los recursos necesarios para poner en práctica la estrategia de información;

(7) establecer un sistema de seguimiento y evaluación de la estrategia de información.

Referencias:

Rodríguez-Ariza, C. (2010) “La gestión de la información en organizaciones de desarrollo (vol.II) El caso de los departamentos de las administraciones públicas españolas que trabajan a través de las ONGD. Un reto y un compromiso asociado a la agenda de calidad de la ayuda”. Nº 11 / 2010

Caroline Heider, reflexionando sobre cómo establecer una función de evaluación útil, indicaba que es un acción que requiere equilibrios; e indicaba la importancia crítica de cuatro elementos: utilidad, imparcialidad, credibilidad y alcance.

Una función de evaluación útil también requiere múltiples capas, desde (a) un entorno propicio, pasando por (b) sistemas institucionalizados y (c) aptitudes y habilidades individuales, e implica un proceso iterativo con una visión a largo plazo, tácticas adaptables y correcciones de curso continuas.

En torno al «Entorno propicio«, hoy en día, el respaldo del liderazgo y de políticas sigue siendo necesario: las oficinas de evaluación generalmente se ven presionadas cuando informan evidencia que contradice las normas o las direcciones estratégicas existentes, pero también debe ir de la mano con una cultura que adopte el aprendizaje y responsabilidad.

En tal cultura, cada una de las partes necesita aportar su parte:

• La evaluación debe trabajar con los más altos estándares profesionales y con una clara intención de ayudar a mejorar los resultados y el desempeño.

• La gerencia debe crear una atmósfera de rendición de cuentas en lugar de culpa para garantizar una conducta responsable, el aprendizaje y las correcciones del curso en el cronograma, y la

• El organismo de supervisión, como las juntas ejecutivas o los parlamentos, debe responsabilizar a la institución o al gobierno e incentivar el aprendizaje.

En El pensamiento evaluativo en el ciclo de gestión y planificación ya identificamos algunos de los comportamientos en las organizaciones que son indicativos del pensamiento evaluativo en cada fase central de sus operaciones:

1.Desarrollo y diseño del programa

• Evaluar sistemáticamente el contexto de los servicios y programas para identificar brechas, redundancias y tendencias.

• Evaluar sistemática y regularmente (con datos) nuestra propia capacidad de crecimiento y nuestras capacidades para nuevos servicios.

• Incorporar los hallazgos de la evaluación en el diseño del programa.

• Involucrar a múltiples grupos de partes interesadas (beneficiarios, personal, gerentes, expertos, etc.) en el diseño y la planificación del programa.

• Desarrollar y documentar teorías y modelos de programas para guiar la implementación.

• Mejorar la evaluabilidad y desarrollar estrategias de evaluación desde/en el momento del diseño del programa para asegurar que la recopilación de datos sea significativa y manejable y esté integrada en las operaciones del programa.

• Integrar procesos de evaluación, reflexión, aprendizaje y mejora en los ciclos regulares del programa.

2.Gestión de programas

• Monitorear y reflexionar regularmente sobre los datos e informes que describen el proceso de implementación y la calidad del programa.

• Establezcamos tiempo y espacio para reflexionar regularmente como equipo sobre lo que funciona y lo que no funciona.

• Identifiquemos continuamente oportunidades de mejora.

• Incorporemos datos recopilados para adaptaciones y correcciones de rumbo en tiempo real.

3.Evaluación del Programa

• Recopilar datos con regularidad para describir y evaluar las características, actividades, productos y resultados del programa.

• Involucrar a múltiples grupos de partes interesadas (beneficiarios, personal, gerentes, expertos, etc.) en el desarrollo y revisión de planes y herramientas de evaluación, así como en la interpretación y uso de datos.

• Compartamos los resultados de la evaluación del programa con múltiples grupos de partes interesadas en formatos útiles y significativos.

• Utilicemos los resultados de la evaluación del programa para el aprendizaje y la mejora del programa en sí, así como de las estrategias y herramientas de evaluación.

• Garanticemos la formación, las herramientas y el apoyo adecuados para los esfuerzos de evaluación continuos y significativos.

4.Interacción con las poblaciones objetivo

• Evaluar periódicamente las necesidades de las poblaciones objetivo, así como de los beneficiarios individuales, y utilizar esos datos para informar la estrategia organizacional, el diseño y la mejora del programa, el aprendizaje y la mensajería.

• Evaluar periódicamente la satisfacción de l@s beneficiari@s y otros indicadores de calidad (compromiso, retención, etc.).

• Usar la satisfacción de los beneficiari@s y los datos de resultados conjuntamente para mejorar los programas.

5.Desarrollo de capacidades del personal

• Llevar a cabo una evaluación anual del desarrollo del personal necesario para asegurar la implementación exitosa de los programas existentes, para prepararse para cambios en el entorno o programa y para adoptar las mejores prácticas emergentes.

• Desarrollar un plan y evaluar el desarrollo del personal.

• Evaluar el impacto de los esfuerzos de desarrollo profesional (talleres, seminarios web, etc.) sobre las capacidades y el desarrollo del personal.

Las instituciones y las personas cometemos errores, pero ¿por qué no aprendemos de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje de las instituciones. Estos son los siguientes:

1.Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos institucionales son a corto plazo: La próxima elección de dirigentes, la próxima Junta Directiva, la próxima reunión global de coordinacion, el próximo ciclo de planificación.  En la práctica, ¿cómo pensar más allá de 4/5 años? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen o son bajos, lo que influye en el tipo de responsabilidad y rendición de cuentas hacia el largo plazo.

2.Una cultura del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en las instituciones y, sin embargo, no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos. Los tomadores de decisiones parecen confiar en lo que “saben que saben”, incluso cuando ese conocimiento está desconectado culturalmente y tiene prejuicios intelectuales. Cuando se identifican las lagunas de conocimiento, éstas parecen tardar en cubrirse.

3.Falta de honestidad y “decir la verdad al poder”. La naturaleza poderosa, decisiva y ambiciosa de los líderes o dirigentes hace que sea difícil decir “esto nunca funcionará”. Es difícil decirle al poderoso lo que no quiere escuchar, o por qué su iniciativa favorita está condenada al fracaso.

4.Una falta de desafío a la verdad o al saber «aceptados”. Sin este desafío, el problema del Pensamiento de Grupo nunca desaparece. ¿Dónde estaba la voluntad de preguntar si ”nos estamos perdiendo algo”? ¿Nuestras suposiciones resisten el desafío? Sin desafío y discusión, los errores se perpetúan. Qué pasa en las instituciones que nos son capaces de cuestionarse a sí mismas, ni siquiera internamente…

Fuente Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental