TripleAD

Al trabajar en problemas sociales complejos, ningún actor, ni siquiera el más poderoso, puede lograr mucho por sí mismo. El sector social necesita más y mejor colaboración para lograr un impacto, pero ¿por qué la colaboración es tan compleja en la práctica? Hay cuatro barreras importantes e interrelacionadas para el impacto colectivo:

1. Comparación de sectores privado y desarrollo social: La primera barrera es la tendencia del sector del desarrollo de búsqueda de comparaciones con el sector privado, entre las dinámicas de los sectores privado y no lucrativo. La principal diferencia es la ausencia de un mercado explícito de oferta y demanda en el sector no lucrativo del desarrollo social, aunque sí exista una competencia implícita por recursos financieros (donantes) y a veces por zonas de trabajo y destinatarios finales (socios, beneficiarios, clientes, sujetos de derecho…).

2. Incentivos de medición desalineados: El segundo factor que trabaja en contra de la colaboración es un esfuerzo excesivo en la causalidad y la atribución. Las organizaciones intentan demostrar su responsabilidad y mostrar a sus juntas directivas sus logros, creando entonces consecuencias negativas no deseadas, como, por ejemplo, demasiada energía dedicada en obtener reconocimiento o en construir una “marca”. Esto lleva a un esfuerzo excesivo en la institución individual que se convierte en «la unidad de análisis» (en lugar del impacto colectivo), que en realidad socava la fuerza colectiva.

3. Dinámica de poder: La dinámica de poder entre los donantes / financiadores y sus colaboradores más importantes, así como los intermediarios y los sujetos de derecho, es otro impedimento para una colaboración exitosa. Rodeados de aduladores y aspirantes a obtener financiación, los donantes / financiadores viven en una burbuja de positividad.

Esta dinámica se traduce en la forma en la que los actores y organizaciones comparten los problemas con sus financiadores / donantes. En caso de fallo o fracaso, en el peor de los casos, tanto las organizaciones receptoras, como los sujetos de derecho retienen información crucial para sus donantes/financiadores por temor a penalizaciones o sanciones. Esta información retenida en muchos casos se pierde y no se utiliza para la mejora. Los financiadores, a su vez, están protegidos y desconectados, no solo de los sujetos de derecho, sino también de otros decisores más importantes.

4. Ego: El cuarto factor que conspira para inhibir la colaboración organizacional es el ego: “Quiero que colabores conmigo, pero no quiero colaborar contigo”. Escuchamos interminables charlas de liderazgo, apalancamiento, e “influencia sobre otros actores”. Pero a veces lo que estamos buscando en realidad es simplemente un buen número de seguidores.

Nuestro reto: una buena colaboración entre los donantes y los sujetos de derecho, del tipo que supera estas cuatro barreras, puede suceder. El trabajo colaborativo lleva tiempo y requiere paciencia. En última instancia, superar las barreras para la colaboración tiene que ver con el liderazgo, una concepción de liderazgo que es menos basado en «comando y control», y más en «apoyo, consejo y facilitación».

Referencia:  Phil Buchanan (Mayo de 2017) en «Barreras para financiar la colaboración y la voluntad de superarse

Recordamos TRES conductores de la colaboración, que tienen que ver con (1) compromiso, claridad de prioridades y objectivos, (2) existencia de capacidades, reciprocidad, participantes elegidos, (3) facilitación y rendición de cuentas.

1) Liderazgo y apropiación:

El propósito y los resultados deseados de la colaboración deben ser claros

El éxito colaborativo requiere: (a) la aceptación y el compromiso de las agendas individuales y (b) perspectivas diversas, si no distintas.

El compromiso con la colaboración (a) de las organizaciones debe ir más allá de las personas que participan, (b) Cada miembro de un proceso colaborativo debe tener una creencia auténtica tanto en la colaboración como en la razón por la cual se lleva a cabo

2) Marcos de planificación (rendición de cuentas), Capacidades conjuntas

Recursos/capacidades efectiv@s.

La inclusión de los participantes correctos/elegidos

Los esfuerzos de colaboración tienen resultados internos y externos que lograr.

3) Incentivos:

La equidad de la reciprocidad debe impulsar a los actores a colaborar.

Los participantes en la colaboración deben cumplir con sus responsabilidades pero también deben tener la autoridad suficiente para participar en la toma de decisiones.

Muchas colaboraciones, si no la mayoría, requieren herramientas, mecanismos de ayuda y experiencia externa para ser eficaces.

En un post pasado ya analizamos la La gestión del conocimiento personal (en ingles Personal knowledge management PKM), donde se indicaba que PKM:

(1) Es un proceso que una persona utiliza (a) para recopilar, clasificar, almacenar, buscar, recuperar, compartir, internalizar e integrar conocimientos en sus actividades diarias,  y (b) la forma en que estos procesos respaldan sus actividades laborales. (Grundspenkis 2007 y Wright 2005)

(2) Es un enfoque de abajo hacia arriba para la gestión del conocimiento (KM) y una respuesta a la idea de que l@s trabajador@s del conocimiento deben ser responsables de su propio crecimiento y aprendizaje. (Pollard 2008)

PKM integra la gestión de la información personal (PIM), centrada en las habilidades individuales, con la gestión del conocimiento (KM), además de las aportaciones de una variedad de disciplinas como la psicología cognitiva, la gestión y la filosofía (Pauleen 2009). Desde una perspectiva organizacional, la comprensión del campo se ha desarrollado a la luz de la expansión del conocimiento sobre las capacidades cognitivas humanas y la permeabilidad de los límites organizacionales. Desde una perspectiva metacognitiva, compara varias modalidades dentro de la cognición humana en cuanto a su competencia y eficacia (Sheridan 2008). Es un área poco investigada (Pauleen 2009). Más recientemente, se han realizado investigaciones para ayudar a comprender «el papel potencial de las tecnologías Web 2.0 para aprovechar y gestionar el conocimiento personal» (Razmerita, Kirchner & Sudzina 2009). «La Gran Renuncia» ha ampliado la categoría de trabajadores del conocimiento y se prevé que aumente la demanda de gestión del conocimiento personal en el futuro (Serenko 2023).

Las habilidades asociadas con la gestión del conocimiento personal incluyen:

• Habilidades de colaboración. Coordinación, sincronización, experimentación, cooperación y diseño.

• Habilidades de comunicación. Percepción, intuición, expresión, visualización e interpretación.

• Habilidades creativas. Imaginación, reconocimiento de patrones, apreciación, innovación, inferencia. Comprensión de los sistemas adaptativos complejos.

• Alfabetización informacional. Comprender qué información es importante y cómo encontrar información desconocida.

• Gestionar el aprendizaje. Gestionar cómo y cuándo aprende el individuo.

• Redes de Contactos. Saber lo que sabe tu red de personas. Saber quién podría tener conocimientos y recursos adicionales para ayudarlo

• Habilidades organizativas. Biblioteconomía personal. Categorización personal y taxonomías.

• Reflexión. Mejora continua sobre cómo opera el individuo.

• Habilidades de investigación, sondeo, atención, entrevistas y observación de «antropología cultural

Referencias

Grundspenkis, J. (2007), «Agent based approach for organization and personal knowledge modelling: knowledge management perspective», Journal of Intelligent Manufacturing, vol. 18, no. 4, pp. 451–457, doi:10.1007/s10845-007-0052-6, S2CID 6466978.

Pauleen, David (2009), «Personal knowledge management: putting the ‘person’ back into the knowledge equation», Online Information Review, vol. 33, no. 2, pp. 221–224, doi:10.1108/14684520910951177.

Personal knowledge management 

Pollard, Dave (2008), PKM: A bottom-up approach to knowledge management. In Knowledge Management in Practice: Connections and Context, ed. T.K. Srikantaiah and M.E.D. Koenig, Information Today, pp. 95–114

Razmerita, L.; Kirchner, K.; Sudzina, F. (2009), «Personal Knowledge Management: The Role of Web 2.0 tools for managing knowledge at individual and organisational levels», Online Information Review, vol. 33, no. 6, pp. 1021–1039, doi:10.1108/14684520911010981.

Sheridan, William (2008), How to think like a knowledge worker (PDF), United Nations Public Administration Network

Serenko, Alexander (2023), «The Great Resignation: The great knowledge exodus or the onset of the Great Knowledge Revolution?» (PDF), Journal of Knowledge Management, 27 (4): 11042–1055, doi:10.1108/JKM-12-2021-0920, S2CID 249652534.

Snowden, David; Pauleen, David J. (2008), Knowledge management and the individual: it’s nothing personal—an interview with Dave Snowden by David J. Pauleen

I have based this post on knowledge management (KM) materials at UNICEF

And what is KM at UNICEF? It is “The capture, organization, sharing and use of knowledge to improve organizational performance towards development and development and humanitarian results for children”. – Global Medium-Term Strategy for Knowledge Management (2021-2022).

KM is recognized by UNICEF as a change strategy in the 2022-2025 Strategic Plan. It is one of the operational strategies that UNICEF will prioritize to support the achievement of development results.

KM Work Areas: KM is not an ad hoc activity, but should be deliberately planned to align with program, operational, or organizational objectives. The goal is to continually use KM to improve performance in:

• Planning our KM work
• Capture and document knowledge.
• Create, package and disseminate
• Manage content
• Knowledge sharing (within the office/organization/partner network)
• Spaces to learn and reflect
• Retain staff knowledge
• Evaluate the use of knowledge

What does it mean to be a KM champion? We can support and promote KM by applying the following three pillars:

1. Establish an enabling environment and culture to fully utilize KM

KM is an enabler to achieve results and should be aligned with the organization’s strategic priorities and existing work goals and objectives at both the global and organizational levels.

2. Promotion and participation in KM initiatives

People (staff, partners, stakeholders, beneficiaries) are at the center of KM, supported by technology and effective processes. In particular, that within organizations all personnel are owners and users of knowledge, therefore, the most important and valuable KM resource.

3. Take advantage of the organization’s systems to institutionalize knowledge management

KM must leverage existing institutional/corporate processes so that both the organization and its staff continually learn and improve. The role of KM is to ensure that existing processes maximize the use of knowledge and continuous learning to improve performance and results.

What can we do to make KM successful? What needs to be put in place for us to reap the benefits of doing KM? To fully benefit from KM, we need the following drivers of the KM framework : (a) Governance, (b) Resources (human and financial resources)-People, (c) Culture-Processes and (d) Technology

The following can help us apply and defend KM in the organization:

Anchor our KM work in the needs of our organization

Embed it into existing work

Bring our entire team or organization

Build on our KM efforts and achievements in subsequent years (quick wins)

He basado este post en materiales sobre gestión de la conocimiento (GC) en UNICEF

¿Y qué es GC en UNICEF? Es “La captura, organización, intercambio y uso del conocimiento para mejorar el desempeño organizacional hacia el desarrollo y los resultados de desarrollo y humanitarios para los niños”. – Estrategia Global de Medio Plazo de Gestión del Conocimiento (2021-2022).

La GC es reconocida por UNICEF como una estrategia de cambio en el Plan Estratégico 2022-2025. Es una de las estrategias operativas que UNICEF priorizará para apoyar el logro de resultados de desarrollo.

Áreas de trabajo de la GC: La GC no es una actividad ad hoc, sino que debe planificarse deliberadamente para alinearse con los objetivos del programa, operativos u organizacionales. El objetivo es utilizar continuamente la GC para mejorar el rendimiento en:

• Planificación de su trabajo de GC
• Capturar y documentar el conocimiento.
• Crear, empaquetar y difundir
• Administrar contenido
• Intercambio de conocimientos (dentro de la oficina/organización/red de socios)
• Espacios para aprender y reflexionar
• Retener el conocimiento del personal
• Evaluar el uso del conocimiento

¿Qué significa ser campeón/a de GC? Podemos apoyar y promover la GC aplicando los siguientes tres pilares:

1. Establecer un entorno propicio y una cultura para utilizar plenamente GC

La GC es un facilitador para lograr resultados y debe alinearse con las prioridades estratégicas de la organización y las metas y objetivos de trabajo existentes tanto a nivel global como de organización.

2. Promoción y participación en iniciativas de GC

Las personas (personal, socios, partes interesadas, beneficiarios) están en el centro de la GC, respaldadas por tecnología y procesos efectivos. En particular, que dentro de las organizaciones todo el personal es propietario y usuario del conocimiento, por lo tanto, el recurso GC más importante y valioso.

3. Aprovechar los sistemas de la organización para institucionalizar la gestión del conocimiento

La GC debe aprovechar los procesos institucionales/corporativos existentes para que tanto la organización como su personal aprendan y mejoren continuamente. El papel de GC es asegurar que los procesos existentes maximicen el uso del conocimiento y el aprendizaje continuo para mejorar el desempeño y los resultados.

¿Qué podemos hacer para que la GC tenga éxito? ¿Qué debe implementarse para que podamos cosechar los beneficios de hacer GC? Para beneficiarnos plenamente de la GC, necesitamos los siguientes impulsores del marco de GC: Gobernanza, Recursos (humanos y financieros)-Personas, Cultura-Procesos y Tecnología

Lo siguiente puede ayudarnos a aplicar y defender GC en la organización:

· Anclar nuestro trabajo de GC en las necesidades de nuestra organización

· Incrustarlo en el trabajo existente

· Traiga a todo nuestro equipo u organización

· Construir sobre nuestros esfuerzos y logros de GC en los años siguientes (quick wins)