TripleAD

He basado este post en materiales sobre gestión de; conocimiento (GC) en UNICEF

¿Y qué es GC en UNICEF? Es “La captura, organización, intercambio y uso del conocimiento para mejorar el desempeño organizacional hacia el desarrollo y los resultados de desarrollo y humanitarios para los niños”. – Estrategia Global de Medio Plazo de Gestión del Conocimiento (2021-2022).

Áreas de trabajo de la GC: La GC no es una actividad ad hoc, sino que debe planificarse deliberadamente para alinearse con los objetivos del programa, operativos u organizacionales. El objetivo es utilizar continuamente la GC para mejorar el rendimiento en:

• Planificación de su trabajo de GC
• Capturar y documentar el conocimiento.
• Crear, empaquetar y difundir
• Administrar contenido
• Intercambio de conocimientos (dentro de la oficina/organización/red de socios)
• Espacios para aprender y reflexionar
• Retener el conocimiento del personal
• Evaluar el uso del conocimiento

¿Qué significa ser campeón/a de GC? Podemos apoyar y promover la GC aplicando los siguientes tres pilares:

1. Establecer un entorno propicio y una cultura para utilizar plenamente GC

2. Promoción y participación en iniciativas de GC

3. Aprovechar los sistemas de la organización para institucionalizar la gestión del conocimiento

¿Qué podemos hacer para que la GC tenga éxito? ¿Qué debe implementarse para que podamos cosechar los beneficios de hacer GC? Para beneficiarnos plenamente de la GC, necesitamos los siguientes impulsores del marco de GC: Gobernanza, Recursos (humanos y financieros)-Personas, Cultura-Procesos y Tecnología

Lo siguiente puede ayudarnos a aplicar y defender GC en la organización:

· Anclar nuestro trabajo de GC en las necesidades de nuestra organización

· Incrustarlo en el trabajo existente

· Traiga a todo nuestro equipo u organización

· Construir sobre nuestros esfuerzos y logros de GC en los años siguientes (quick wins)

En noviembre 2023 tuvo lugar el encuentro global anual de oficiales de evaluación de UNICEF (Global Evaluation Meeting – GEM) en Estambul (Turquía)

Yo formaba parte del grupo de organización y más en concreto de la facilitación durante dos días de los cinco días del encuentro, con el objetivo de analizar e intercambiar sobre nuestra coordinacion y planificación conjunta en los tres niveles (oficinas en sede, regional y país)

La coordinacion, el impacto colectivo y planificación conjunta es un tema que trabajé durante más de cuatro años con FAO en Etiopia. Allí también desarrollamos interesantes herramientas para desarrollar capacidades para la coordinacion.

Los retos y oportunidades de esta facilitación GEM fueron: un grupo grande de entre 60-80 personas, sala alargada rectangular repleta de mesas grandes circulares (quizás no el mejor escenario), grupo de facilitación grande (que es siempre una oportunidad pero también implica algunas cosas a tener en cuenta) y un grupo con perspectivas diferentes sobre los mismos temas.

La ambición de este GEM era conseguir hacer un proceso participativo y llegar a conclusiones y puntos concretos de acción, es decir, hablar sobre colaboración de manera colaborativa.

Algunos aspectos clave del proceso GEM:

1.El grupo de facilitación éramos 6 personas, que tras discusión sobre los temas clave a discutir en el GEM, llegamos a disgregar el asunto en 4 temas que eran relevantes para «nuestra hoja de ruta hacia 2030»: visión común sobre planificación y coordinación conjuntas: (1) Herramientas de planificación conjunta e Indicadores claves de desempeño, (2) Procedimientos y protocolos, (3) Redes y comunicación, (4) Gobernanza y capacidades

2.Llegamos a acordar que estos grandes temas, se correspondían con el enfoque de impacto colectivo: (1) Agenda común, (2) medición común, (3) Actividades mutuamente reforzadoras, (4) Comunicación continua, (5) Soporte de base/Gobernanza

3.La opción inicial fue hacer una agenda clásica tradicional en el que cada uno de esos temas se tratara de forma secuencial, con un formato presentación e interacción. Pero nos dimos cuenta de que ese formato no permitía tener discusión y conclusiones de calidad a un grupo tan grande de gente.

4.Para ello utilizamos las estructuras liberadoras (LS en sus siglas en inglés, Liberating Structures). Ya he tratado en otros posts sobre LS. En concreto la mega estructura que utilizamos fue knotworking strategy, que tiene 4 pasos: (1) Propósito, (2) línea de base, (3) Contexto, (4) Retos, (5) Ambición y (6) Acción / evaluación

En el siguiente post explicare más detalles sobre el proceso de facilitación

1) Cuando enfrentamos una crisis compleja se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: l@s líderes deben ser (a) más artistas que científic@s, (b) más facilitador@s que controlador@s, activando el autocontrol en las personas que lideramos:

1.Contextualizar y analizar con perspectiva

2. Facilitar más que controlar 

3.Ser consciente del poder y sus privilegios

4.Escuchar para aprender y hacer preguntas que estimulen

5.Ser auténtic@, compartiendo luchas, miedos y dudas

6.Empatía y conexión

7.Si hay sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva: Volver a conectar con el propósito y las prioridades

8.Enfoque situacionalmente a la toma de decisiones

9.Resituar Propósito y prioridades/valores

10.Tomar un enfoque de aprendizaje frente a las malas (y buenas) decisiones

2) Lineamientos para apoyar el liderazgo:

1. Existe en general un enfoque más basado (1) en el liderazgo individual, basado en nociones de liderazgo (a) gerencial y (b) de origen/centradas en Occidente, que (2) en el liderazgo colectivo;

2. Se tiende (a) más a respaldar los intentos de apoyar directamente a los líderes individuales que (b) una participación más indirecta u oblicua en la configuración de los procesos, políticas o entornos que facilitan la aparición del liderazgo;

3. Sobre las mejores formas de trabajo en esta dirección más indirecta u oblicua: son importantes para un desarrollo mejorado, sostenible y liderado localmente;

4. Hay una serie de barreras, desincentivos o desafíos sistémicos que enfrentan las agencias y el sector para trabajar de esta manera. Desafíos relacionados con las políticas y prácticas organizacionales (sistemas de recursos humanos, procesos de contratación, informes, etc.)

En un sentido amplio se entiende la rendición de cuentas en una organización como el conjunto de derechos y responsabilidades existentes entre los miembros de una organización y las estructuras que afectan a su trabajo, sus relaciones laborales y cultura organizacional.

La rendición de cuentas en las organizaciones incluiría entonces tres dimensiones:

(1) Obligatoriedad: derecho a obtener una respuesta por parte de los miembros de la organización y la obligación de darla por parte de las partes.

(2) Exigibilidad: capacidad para asegurar que una acción se lleva a cabo y sancionar si ello no ocurre.

(3) Evaluabilidad: valoración positiva o negativa de la organización y de los miembros de la organización.

Esto lleva a diferentes modelos de rendición de cuentas según su carácter:

(1) Control a la dirección y las estructuras de gestión de la organización: combina modelos obligatorios (control interno obligatorio de la organización) y voluntarios (por ejemplo, comparecencias ante todos los miembros de la organización);

(2) Carácter jurídico o legal, marcado por la obligatoriedad, exigibilidad y cumplimiento de las normas, incentivos y sanciones;

(3) Carácter de gestión de recursos (financieros, humanos, equipos de trabajo, relaciones laborales y cultura organizacional), marcado por la exigencia y obligatoriedad de auditoría, evaluación o valoración respecto a la norma.

Entiendo la transparencia en la organización es una amalgama de elementos que permiten el fortalecimiento de la cultura organizacional, la comunicación y la participación, al tiempo que se trata de una herramienta para el acceso a la información y la rendición de cuentas, permitiendo poner en marcha un proceso de interacción entre actores de la dirección de la organización y los miembros de la organización. La experiencia indica que la rendición de cuentas sin transparencia no funciona, ya que las políticas de transparencia permiten la apertura y disponibilidad de información para permitir la rendición de cuentas.

La rendición de cuentas es un círculo virtuoso en el que interactúan en un ciclo de vida los siguientes elementos:

(1) Establecimiento y claridad de las normas de las que estamos hablando (gestión y evaluación del desempeño, seguridad, comunicación, reconocimiento…).

(2) Transparencia (provisión de información basada en mecanismos para rendición de cuentas (ejemplo feedback 360).

(3) Evaluación (proceso de comparación de los compromisos adquiridos con el alcance de los objetivos propuestos).

(4) Consecuencias: Incentivos en caso de cumplir y Sanciones en caso de no cumplir con las normas (mecanismos con los que los actores/miembros aprueban o no el desempeño de la organización).

Por otra parte, podríamos señalar que, a la inversa, es difícil salir del círculo vicioso de una débil rendición de cuentas cuando no hay normas y la transparencia es de aplicación selectiva, no hay cultura de evaluación, ni mecanismos para incentivar el buen desempeño (o sancionar el mal desempeño).

Referencias

Rodríguez-Ariza, C. (2009). La gestión de la información en organizaciones de desarrollo. Serie CECOD. Número 11

Toledano, J. M., Guimaraes, J., Illán, C., & Farber, V. 2008, Buenas prácticas en la cooperación para el desarrollo. Rendición de cuentas y transparencia, La Catarata, Madrid.

Es esencial la relación entre los miembros de un equipo y  el/la líder del equipo. No sólo puede afectar a la moral del equipo y sus miembros, sino que también puede tener consecuencias más amplias para la organización en su conjunto. Es difícil imaginar que a una organización le vaya bien, tenga buen desempeño o desempeño óptimo, sin equipos motivados. Aquí hay cinco formas efectivas de motivar al personal:

• Incentivar a sus miembros. Hágales sentir que el éxito de la organización también significa éxito para ell@s. No hay nada como una posible recompensa para motivar a la gente. Un programa como este probablemente tendrá que provenir de la alta dirección, no sólo del gerente directo.

• Interésese activamente por la trayectoria profesional de los miembros de su equipo. Ofréceles formación adicional y actúe como su mentor. Si en su equipo sienten que les espera un futuro mejor, eso los motivará.

• Hacer hincapié en un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. Una forma de hacerlo es asegurarse de que todos se tomen sus vacaciones. Las personas renovadas son personas motivadas.

• Escuchar es clave. Si las personas sienten que su jef@ las escucha, incluso cuando se quejan, serán más felices y productivas. ¡Escuche a los miembros de su equipo!

• Por encima de todo esto hay una idea general: el respeto por los demás contribuye en gran medida a motivar a las personas. Trate a sus subordinados como le gustaría que lo trataran sus superiores.

Pero ¿qué podemos hacer para desmotivar a nuestro personal? ¿Cómo podemos ser mal gerentes o líderes/as de equipo?

• Utilicemos nuestro puesto directivo para mostrarle a la gente quién manda. Faltar el respeto a los subordinados porque están por debajo de nosotros.

• Tomar crédito o reclamar responsabilidad por el trabajo realizado por nuestros subordinad@s. El equipo trabaja para nosotros, ¿verdad? Entonces, ¿por qué dar crédito a los miembros del equipo?

• Perder las formas y los estribos. ¡Enfadarse siempre muestra a la gente quién manda!

• Permitir que los empleados asuman injustamente la culpa de las cosas. Mejor que asuman los fallos ell@s que nosotros, ¿verdad?

• No felicitemos ni elogiemos a las personas por su buen trabajo. ¡Lo siguiente que sabremos es que querrán un ascenso o un aumento de sueldo!

Motivar a las personas requiere mucho más trabajo que desmotivarlas, pero con algunos consejos como anteriores, ¡podemos ir en la dirección de  formar un equipo sólido y productivo!