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Jul 04 2023

New Template: Logic Model template using Canva Docs

This article is rated as:

Eval Academy has released another customizable Logic Model template – using Canva Docs!

Who’s it for?

This Logic Model template is for anyone who wants to make Logic Models that look professional and visually interesting. You can use this template if you are a student, someone who does some evaluation in their role, or an experienced evaluator.

You will need your own FREE Canva account to use this template. None of the elements used in this template require a paid Canva subscription.

What’s the purpose?

When you’re doing evaluation, sometimes you need a Logic Model. Although it’s a chart, there’s no reason why a Logic Model can’t be fun and engaging.

This Canva design template can be customized to create your own Logic Model, suited to your evaluation needs. The professional design of this template makes it easy to create a visually interesting Logic Model to present to clients, share on a website, or submit in a report.

What is Canva Docs?

Canva Docs is a document-style tool on Canva that is a more flexible version of other Canva products. You can use it in the same way that you usually use Canva, with some additional features that make it even more user-friendly.

This template uses Canva Docs because it allows the Logic Model to be easily exported in any size.Sometimes, Logic Models change shape with each edit, and it can be difficult to fit everything into one graphic. With Canva Docs, you can make your Logic Model bigger, wider, smaller – and the excess white space will be trimmed automatically when you export the document.

What’s included?

You will receive one fully customizable Canva template that uses only the FREE elements. This means that you don’t need a paid Canva subscription to use this template.

Learn more: related articles and links:

Check out our other Logic Model Templates using Canva:

Canva design templates for creating your own Logic Model

You can learn more about Logic Models on Eval Academy through the following links:

You can also find many other templates in our list of resources to support you in planning and implementing an evaluation. Some of our most popular templates include:

What do you think of our latest design templates? Let us know in the comments below!

Jun 29 2023

Pensamiento evaluativo para la evaluabilidad

En El pensamiento evaluativo en el ciclo de gestión y planificación ya identificamos algunos de los comportamientos en las organizaciones que son indicativos del pensamiento evaluativo en cada fase central de sus operaciones:

1.Desarrollo y diseño del programa

• Evaluar sistemáticamente el contexto de los servicios y programas para identificar brechas, redundancias y tendencias.

• Evaluar sistemática y regularmente (con datos) nuestra propia capacidad de crecimiento y nuestras capacidades para nuevos servicios.

• Incorporar los hallazgos de la evaluación en el diseño del programa.

• Involucrar a múltiples grupos de partes interesadas (beneficiarios, personal, gerentes, expertos, etc.) en el diseño y la planificación del programa.

• Desarrollar y documentar teorías y modelos de programas para guiar la implementación.

• Mejorar la evaluabilidad y desarrollar estrategias de evaluación desde/en el momento del diseño del programa para asegurar que la recopilación de datos sea significativa y manejable y esté integrada en las operaciones del programa.

• Integrar procesos de evaluación, reflexión, aprendizaje y mejora en los ciclos regulares del programa.

2.Gestión de programas

• Monitorear y reflexionar regularmente sobre los datos e informes que describen el proceso de implementación y la calidad del programa.

• Establezcamos tiempo y espacio para reflexionar regularmente como equipo sobre lo que funciona y lo que no funciona.

• Identifiquemos continuamente oportunidades de mejora.

• Incorporemos datos recopilados para adaptaciones y correcciones de rumbo en tiempo real.

3.Evaluación del Programa

• Recopilar datos con regularidad para describir y evaluar las características, actividades, productos y resultados del programa.

• Involucrar a múltiples grupos de partes interesadas (beneficiarios, personal, gerentes, expertos, etc.) en el desarrollo y revisión de planes y herramientas de evaluación, así como en la interpretación y uso de datos.

• Compartamos los resultados de la evaluación del programa con múltiples grupos de partes interesadas en formatos útiles y significativos.

• Utilicemos los resultados de la evaluación del programa para el aprendizaje y la mejora del programa en sí, así como de las estrategias y herramientas de evaluación.

• Garanticemos la formación, las herramientas y el apoyo adecuados para los esfuerzos de evaluación continuos y significativos.

4.Interacción con las poblaciones objetivo

• Evaluar periódicamente las necesidades de las poblaciones objetivo, así como de los beneficiarios individuales, y utilizar esos datos para informar la estrategia organizacional, el diseño y la mejora del programa, el aprendizaje y la mensajería.

• Evaluar periódicamente la satisfacción de l@s beneficiari@s y otros indicadores de calidad (compromiso, retención, etc.).

• Usar la satisfacción de los beneficiari@s y los datos de resultados conjuntamente para mejorar los programas.

5.Desarrollo de capacidades del personal

• Llevar a cabo una evaluación anual del desarrollo del personal necesario para asegurar la implementación exitosa de los programas existentes, para prepararse para cambios en el entorno o programa y para adoptar las mejores prácticas emergentes.

• Desarrollar un plan y evaluar el desarrollo del personal.

• Evaluar el impacto de los esfuerzos de desarrollo profesional (talleres, seminarios web, etc.) sobre las capacidades y el desarrollo del personal.

Jun 28 2023

Access is NOT a Vanity Metric

Do you ever think about the amount of work that goes into a conference presentation?

How many hours do people spend planning their conference proposal, meeting with collaborators, putting together their presentation (or poster), traveling to the event, and then eventually presenting?

And then they complain that having a blog would take too much of their time.

This has bugged me for years. In fact, it was the topic of my first ever American Evaluation Association conference presentation. It was an ignite session that just so happened to be recorded and posted to YouTube.

Fun facts. I had dark hair then, it’s pretty much all gray now! It was at the start of “Movember” (to explain the peach fuzz). I had also just purchased my first iPad, which launched my cartooning. After the presentation, Kylie Hutchinson gave me a hug (we had never met before this moment).

Academic conferences and journals restrict access (so do PDFs)

An academic conference can be exclusive. It often requires physical participation, registration fees, and insight into when and where it will take place.

A journal article can be exclusive. It often requires a hefty subscription, enrollment in a University, or membership in an association. You also have to have the patience/ability to read academic-speak that likely has little to no illustrations.

A PDF report or guide is often exclusive. It does not show up easily in search engines or on social media, does not change to meet the needs of mobile phones, cannot be quickly auto-translated by a tool like Google Translate, and is usually written in the same academic-speak found in journal articles.

Increase Access through Adaptation

I have learned a lot over the last 12 years since I delivered that presentation.

One of the things that I’ve learned is that trying to change the way academically trained researchers and evaluators write and share their work is not really a good idea. It’s not a lost cause, just really inefficient.

The better way to increase access faster is to just adapt their work. For instance, you can…

take a PDF and adapt it into an HTML-based report.
take a long wordy report and adapt it into a string of infographics.
take a report written at a post-graduate reading level and adapt it into a report that doesn’t require more than a lower secondary education level.
turn big tables or complicated charts into nice, easy-to-follow charts.
turn qualitative interview transcripts into a story collection.

There is no one right way to share or ensure access. But the more we do to adapt, the more accessible our work becomes. And there is so much more value in adaptation than there is in revision.

If you want help. I can help.

This is my job.

I can turn your pdf report into a html report.
I can turn your long reports into a string of infographics.
I can help you create illustrated versions of your resources for more appropriate reading levels.

All you have to do to get started, is grab a slot on my calendar.

https://calendly.com/clysy/30min

Jun 26 2023

Barreras para el aprendizaje en nuestras instituciones

Las instituciones y las personas cometemos errores, pero ¿por qué no aprendemos de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje de las instituciones. Estos son los siguientes:

1.Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos institucionales son a corto plazo: La próxima elección de dirigentes, la próxima Junta Directiva, la próxima reunión global de coordinacion, el próximo ciclo de planificación. En la práctica, ¿cómo pensar más allá de 4/5 años? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen o son bajos, lo que influye en el tipo de responsabilidad y rendición de cuentas hacia el largo plazo.

2.Una cultura del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en las instituciones y, sin embargo, no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos. Los tomadores de decisiones parecen confiar en lo que “saben que saben”, incluso cuando ese conocimiento está desconectado culturalmente y tiene prejuicios intelectuales. Cuando se identifican las lagunas de conocimiento, éstas parecen tardar en cubrirse.

3.Falta de honestidad y “decir la verdad al poder”. La naturaleza poderosa, decisiva y ambiciosa de los líderes o dirigentes hace que sea difícil decir “esto nunca funcionará”. Es difícil decirle al poderoso lo que no quiere escuchar, o por qué su iniciativa favorita está condenada al fracaso.

4.Una falta de desafío a la verdad o al saber «aceptados”. Sin este desafío, el problema del Pensamiento de Grupo nunca desaparece. ¿Dónde estaba la voluntad de preguntar si ”nos estamos perdiendo algo”? ¿Nuestras suposiciones resisten el desafío? Sin desafío y discusión, los errores se perpetúan. Qué pasa en las instituciones que nos son capaces de cuestionarse a sí mismas, ni siquiera internamente…

Fuente Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental

Jun 25 2023

¿Por qué la colaboración es tan compleja entre organizaciones de desarrollo?

Al trabajar en problemas sociales complejos, ningún actor, ni siquiera el más poderoso, puede lograr mucho por sí mismo. El sector social necesita más y mejor colaboración para lograr un impacto, pero ¿por qué la colaboración es tan compleja en la práctica? Hay cuatro barreras importantes e interrelacionadas para el impacto colectivo:

1. Comparación de sectores privado y desarrollo social: La primera barrera es la tendencia del sector del desarrollo de búsqueda de comparaciones con el sector privado, entre las dinámicas de los sectores privado y no lucrativo. La principal diferencia es la ausencia de un mercado explícito de oferta y demanda en el sector no lucrativo del desarrollo social, aunque sí exista una competencia implícita por recursos financieros (donantes) y a veces por zonas de trabajo y destinatarios finales (socios, beneficiarios, clientes, sujetos de derecho…).

2. Incentivos de medición desalineados: El segundo factor que trabaja en contra de la colaboración es un esfuerzo excesivo en la causalidad y la atribución. Las organizaciones intentan demostrar su responsabilidad y mostrar a sus juntas directivas sus logros, creando entonces consecuencias negativas no deseadas, como, por ejemplo, demasiada energía dedicada en obtener reconocimiento o en construir una “marca”. Esto lleva a un esfuerzo excesivo en la institución individual que se convierte en «la unidad de análisis» (en lugar del impacto colectivo), que en realidad socava la fuerza colectiva.

3. Dinámica de poder: La dinámica de poder entre los donantes / financiadores y sus colaboradores más importantes, así como los intermediarios y los sujetos de derecho, es otro impedimento para una colaboración exitosa. Rodeados de aduladores y aspirantes a obtener financiación, los donantes / financiadores viven en una burbuja de positividad.

Esta dinámica se traduce en la forma en la que los actores y organizaciones comparten los problemas con sus financiadores / donantes. En caso de fallo o fracaso, en el peor de los casos, tanto las organizaciones receptoras, como los sujetos de derecho retienen información crucial para sus donantes/financiadores por temor a penalizaciones o sanciones. Esta información retenida en muchos casos se pierde y no se utiliza para la mejora. Los financiadores, a su vez, están protegidos y desconectados, no solo de los sujetos de derecho, sino también de otros decisores más importantes.

4. Ego: El cuarto factor que conspira para inhibir la colaboración organizacional es el ego: “Quiero que colabores conmigo, pero no quiero colaborar contigo”. Escuchamos interminables charlas de liderazgo, apalancamiento, e “influencia sobre otros actores”. Pero a veces lo que estamos buscando en realidad es simplemente un buen número de seguidores.

Nuestro reto: una buena colaboración entre los donantes y los sujetos de derecho, del tipo que supera estas cuatro barreras, puede suceder. El trabajo colaborativo lleva tiempo y requiere paciencia. En última instancia, superar las barreras para la colaboración tiene que ver con el liderazgo, una concepción de liderazgo que es menos basado en «comando y control», y más en «apoyo, consejo y facilitación».

Referencia: Phil Buchanan (Mayo de 2017) en «Barreras para financiar la colaboración y la voluntad de superarse