TripleAD

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Dicen que se puede desarrollar una cultura de colaboración masiva, simplemente dándo a nuestros departamentos/silos organizacionales, desafíos colectivos que cada grupo/silo no podría resolver por sí mismos. Me contaron un paso simple, con un resultado masivamente poderoso. La forma de romper los silos es dar desafíos que ningún silo puede lograr por sí solo. Cuentan las leyendas que podemos pasar entonces de mecanismo para compartir conocimientos a  mecanismos para la colaboración.

Claves para el cambio de nuestra cultura de Gestión del Conocimiento: este cambio pasa por el cambio cultural de lo «individual a lo colectivo»:

• De «lo sé» a «lo sabemos»
• De «El conocimiento es mío» a «El conocimiento es nuestro«
• De «El conocimiento es mi propiedad» a «El conocimiento es compartido«
• De «El conocimiento es mi propiedad personal» a «El conocimiento es propiedad colectiva / comunitaria«
• De «El conocimiento es mi ventaja personal» a «El conocimientoes ventaja de la organización«
• De «El conocimiento es personal» a «El conocimiento es interpersonal«
• De «Defiendo lo que sé» a «Estoy abierto a un mejor conocimiento«
• De «no inventado aquí (es decir, por mí)» a «inventado en mi comunidad«
• Desde «El nuevo conocimiento compite con mi conocimiento personal» hasta «el nuevo conocimiento mejora mi conocimiento personal»
• Desde «el conocimiento de otras personas es una amenaza para mí» hasta «nuestro conocimiento compartido me ayuda«
• Desde «Admitir que no sé es debilidad» hasta «Admitir que no sé es el primer paso para aprender«

Ese cambio de «Yo sé» a «sabemos» – de «El conocimiento es mío» a «El conocimiento es nuestro» es enorme y contracultural para muchos de nosotros.

Podemos encontrarlo aterrador pero dicen que, si lo logramos, es como vivir en un mundo diferente y mucho mejor.

La cultura organizacional se puede definir como (1) el carácter y la personalidad de una organización, (2) lo que hace que su organización sea única y (3) es la suma de sus valores, tradiciones, creencias, interacciones, comportamientos y actitudes.

Nicole Schaerer nos cuenta cómo construir una cultura organizacional positiva:

1. La gente importa: Las organizaciones más exitosas dedican tanto tiempo como dinero en atraer, retener y desarrollar personas con los valores, el ajuste cultural y la actitud correctas. Las organizaciones que se enfocan en las personas crean sin esfuerzo culturas organizacionales positivas.

2.Comunicacion positiva: La comunicación regular y positiva, ayuda a crear una cultura organizacional positiva, particularmente si los empleados confían en sus líderes para lograr los cambios prometidos.

3. Bucle de retroalimentación: Dos de las necesidades humanas más importantes son sentirse escuchado y comprendido. Los sistemas de retroalimentación de los empleados satisfacen ambas necesidades de manera rápida y efectiva.

4. Mostrar apreciación:  Cuando el personal es reconocido y apreciado por lo que hace en el trabajo, está más inclinado a sentirse satisfecho en el trabajo y está más comprometido y más motivado para hacer el trabajo.

5. Propósito, visión y saber que contribuyes. Los líderes que entienden, se involucran y comunican de manera efectiva una visión compartida, construyen culturas organizativas positivas, en las que los empleados saben por qué se presentan al trabajo todos los días y cuál es su función en la visión compartida.  Cuando las personas sienten que están contribuyendo a un objetivo significativo, se sienten más felices, más positivas y satisfechas en sus trabajos.

5. ¡Diviértete y sé divertido! Las emociones positivas tienden a aumentar la creatividad y la innovación y facilitan el desarrollo de las relaciones. En definitiva, ir a trabajar debe ser una experiencia agradable.

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En psicología, la persuasión: 

(1) es una habilidad de influencia social necesaria para la formación y sentido de pertenencia en grupos.

(2) consiste en la utilización deliberada de la comunicación para cambiar, formar o reforzar las actitudes de las personas, siendo estas últimas representaciones mentales que resumen lo que opinamos de las cosas, personas, grupos, acciones o ideas.

Existen diferentes niveles de persuasión, desde (a) el consejo, pasando por (b) la exposición de argumentos, hasta (c) la manipulación y extorsión. Debido a que las actitudes juegan un papel importante en la forma de comportarse, un cambio en ellas debería dar lugar a un cambio en nuestro comportamiento, que es lo que, en última instancia, se pretende con la persuasión.

Al igual que todas las habilidades, la asertividad y el arte de la persuasión se pueden adquirir a través del conocimiento de las diferentes estrategias, la práctica y la motivación. Las técnicas de persuasión son un conjunto de acciones o procedimientos que se llevan a cabo con el objetivo de convencer a alguien sobre algo concreto y, además, que se comporte de acuerdo a ello.

Algunas técnicas de persuasión:

1. Técnica de la reciprocidad

Se basa en el concepto de la reciprocidad. Esto tiene que ver con en el hecho de que si tú haces algo primero, sin que nadie te lo haya pedido antes, de alguna forma está en la naturaleza humana que la gente se sienta en deuda contigo.

2. Técnica de la etiqueta

Se basa en colocarle una etiqueta a la persona que quieres convencer, simplemente haciéndole una pregunta. La idea es que busquemos una característica positiva de nuestro interlocutor, que esté en sintonía con lo que vamos a pedirle a continuación. Lo interesante es que en muchos casos ni siquiera tenemos que estar seguros de que la persona tiene esa característica, a veces es suficiente con que se trate de un atributo positivo socialmente.  Con esta técnica se apela al concepto que cada cual tiene de sí mismo y al principio de la coherencia según el cual, una vez que hemos tomado una decisión (sobre todo delante de alguien), nos forzaremos a ser congruentes y a asumir el compromiso. La clave para usar esta técnica de persuasión consiste simplemente en encontrar la etiqueta justa para la persona que, a la misma vez, responda a nuestro objetivo final.

3. Prueba social

Uno de los grandes males de este comportamiento gregario es considerar todo lo que es popular como algo de alta calidad o como algo bueno. A veces es cierto, pero en muchos otros casos sencillamente no lo es. “Demuestras”, por prueba social, que lo que ofreces funciona de verdad.

4. Técnica desorganiza-replantea

¿Qué pasaría si nos saliésemos del “guión” al que estamos acostumbrados? Cuando se introduce un elemento disruptor para el que no estábamos preparados, nuestra mente se ve forzada a cambiar sus patrones de razonamiento. Durante esos instantes se produce una sobrecarga cognitiva y somos más proclives a aceptar cualquier sugerencia que pueda parecernos medianamente razonable.

5. Técnica de la autoafirmación

Poniendo nuestros argumentos en su boca. las personas normalmente le prestan más atención a sus argumentos que a los de su interlocutor, sobre todo cuando intentan ganar a toda costa.

Las razones más convincentes provienen de nosotros mismos, aunque no estén en sintonía con nuestros puntos de vista. Por tanto, la próxima vez que quieras convencer a alguien, no te pongas a la defensiva intentando rebatir sus argumentos, deja que sea él quien haga todo el trabajo, solo tendrás que guiarle.

6. Técnica de la escasez o exclusividad

Está demostrado a nivel de la psicología de la venta que el deseo aumenta si se percibe algo como exclusivo o escaso o con “plazas limitadas”.

Referencia

Guerri, Marta (2021) Las mejores técnicas de persuasión

Rodríguez Villar, Ana Luisa (2009) Técnicas de persuasión.

 We revisit Betterevaluation’s «Seven Strategies for Improving Evaluation Use and Influence» where (the peerless) Patricia Rogers tells us What can we do to support the use of evaluation? How can we support the constructive use of the findings and evaluation processes?

This is a long-standing challenge. Some may object that the use of evaluations has been the focus of discussion for more than 40 years, and it’s not something that is currently fully working. This will continue for a few more years if we are not aware of the challenges and assume the correct mitigation strategies.

That’s what the Patricia Rogers’ list of strategies for improving evaluation use can tell us about:

1. Let’s Identify the intended users and intended uses of the evaluation from the start.

When we identify the intended users, let’s be as specific as possible, and let’s be clear about who the main intended evaluation users are.

2. Let’s anticipate barriers to use. Some examples:

• The credibility and perceived relevance of evaluation reports,
• The resources and authority to make changes in response to the findings, and
• The openness to receiving negative findings (that a program is not working or is not being implemented as intended).

3. Let’s Identify the key processes and times when findings are needed

Use is easier if we identify the key decision points and processes, and then the timing of the evaluation reports and activities need to be organized around them.

4. Let’s select appropriate evaluation report formats, adjusted to each audience and guarantee their accessibility. There is no excuse for this as, currently, different innovative & effective ways of reporting results are well documented

5. Let’s actively and visibly monitor what happens after the evaluation.

• Management response to the findings, which can then be included in an evaluation report.
• Tracking responses to recommendations, including whether or not they have been implemented (and how) if they have been accepted.
• A transition process from an external evaluation that produces findings to internal processes that support change.

6. Let’s ensure that there are adequate resources to support follow-up activities and the development of additional knowledge products.

• Incorporate a theoretical number of days for the evaluator to continue contributing after the final report.
• Fund a subsequent project that produces additional knowledge products or works with people to think about the specific implications of the findings for their practice.
• Allocate the time for internal staff to carry out these activities as part of their role in the evaluation.

7. Let’s document these evaluative use strategies in a formal communication plan, and update it as needed.

Let us promote the use of our evaluations, being aware of the challenges and assuming explicit strategies to face these challenges.

Let’s: (1) Clarify the uses/users (audience), (2) Know the barriers to use, (3) Know the moments key to use, (4) Explore different communication formats, (5) Do active post-evaluation follow-up and (6) secure resources for it, and (7) Design an evaluation communication plan.

We need to be aware of the evaluation use barriers to mitigate them.

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Revisamos de nuevo Estrategias para mejorar el uso y la influencia de la evaluaciones (I y II) en torno a lo presentado por Betterevaluation en «Siete estrategias para mejorar el uso y la influencia de la evaluación«, donde (la sin par) Patricia Rogers nos cuenta ¿Qué podemos hacer para apoyar el uso de la evaluación? ¿Cómo podemos apoyar el uso constructivo de los hallazgos y los procesos de evaluación?

Este es un desafío desde hace mucho, demasiado tiempo: el uso de la evaluación ha sido el centro de discusión durante más de 40 años (iii 40 iii). Seguirá sin duda por algunos más si no somos conscientes de los retos para el uso y asumimos estrategias de mitigación.

De eso trata esta lista de estrategias para mejorar el uso de las evaluaciones:

1. Identifiquemos l@s usuari@s previst@s y los usos previstos de la evaluación desde el principio

Cuando identifiquemos a l@s usuari@s previst@s, seamos lo más específicos posibles, tengamos claro quiénes son l@s principales usuari@s previst@s.

2. Anticipemos las barreras de uso. Algunos ejemplos:

• La credibilidad y la relevancia percibida de los informes de evaluación,
• Los recursos y la autoridad para realizar cambios en respuesta a los hallazgos, y
• La apertura a recibir hallazgos negativos (que un programa no funciona o no se está implementando según lo previsto).

3. Identifiquemos los procesos clave y los momentos en los que se necesitan hallazgos (incluyendo la serie de ciclos de análisis e informes).

Debemos identificar los puntos de decisión y los procesos clave, y el calendario de los informes de evaluación y las actividades deben organizarse en torno a ellos.

4.Seleccionemos formatos de informes de evaluación adecuados, ajustados a cada audiencia y garanticemos su accesibilidad

No hay excusa porque ya están muy documentadas diferentes formas innovadoras y eficaces de informar los resultados.

5.Hagamos un seguimiento activo y visible de lo que sucede después de la evaluación.

• Respuesta de la gestión a los hallazgos, que luego se puede incluir en un informe de evaluación.
• Seguimiento de las respuestas a las recomendaciones, incluyendo si se han implementado o no (y cómo) si se han aceptado.
• Un proceso de transición de una evaluación externa que produce hallazgos a procesos internos que apoyan el cambio.

6.Aseguremos que haya recursos adecuados para apoyar las actividades de seguimiento y el desarrollo de productos de conocimiento adicionales.

• Incorporaremos un número teórico de días para que el evaluador participe después del informe final.
• Financiemos un proyecto posterior que produzca productos de conocimiento adicionales o trabaje con personas para pensar en las implicaciones específicas de los hallazgos para su práctica.
• Dotemos el tiempo al personal interno para realizar estas actividades como parte de su rol en la evaluación.

7.Documentemos estas estrategias de uso evaluativo en un plan formal de comunicación y difusión, y actualizarlo según sea necesario.

Fomentemos por tanto el uso de nuestras evaluaciones, siendo conscientes de los retos y asumiendo estrategias explicitas para enfrentar esos retos: (1) Clarifiquemos los usos/usuarios (audiencia), (2) Conozcamos las barreras al uso, (3) Sepamos los momentos clave para el uso, (4) Exploremos diferentes formatos de comunicación, (5) Hagamos un seguimiento activo posterior a la evaluación, (6) aseguremos recursos para ello y (7) Diseñemos un plan de comunicación de la evaluación.  

i Este es el reto de este viaje de larga distancia: Seamos conscientes de las barreras para el uso evaluativo, para mitigarlas i

Si, sabemos que no es fácil, pero estamos aquí porque no es fácil. Si no, estaríamos haciendo otras cosas. Yo me imagino escribiendo otro tipo de informes, que también cuentan, historias, novelas y relatos cortos.