TripleAD

Ya hemos tratado con anterioridad sobre auditoría de la gestión del conocimiento.

Nick Milton nos describe diferentes tipos de auditoría de la gestión del conocimiento y son los siguientes:

· Una auditoría del Marco de gestión del conocimiento de nuestra organización, para identificar las fortalezas y los elementos que faltan, de modo que pueda implementar un plan de acción para cerrar las brechas;

· Una auditoría de la cultura de Gestión del conocimiento, para que pueda desarrollar un plan y una estrategia para fortalecer los elementos culturales de apoyo y eliminar los elementos de bloqueo;

· Una auditoría del conocimiento en sí mismo, para que pueda identificar aquellos temas de conocimiento que más necesitan atención, y así priorizar y enfocar sus esfuerzos de GC donde darán mayor valor añadido y harán la mayor diferencia;

· Una auditoría de una o más Comunidades de Práctica, para que pueda ayudarles a desarrollarse a través de una serie de etapas;

· Una evaluación de madurez de GC de alto nivel de la organización, para obtener una visión general muy rápida de las fortalezas y debilidades;

· Una auditoría contra un estándar GC, con fines de acreditación.

Un marco de gestión del conocimiento (GC) es un sistema completo de personas, procesos, tecnología y gobernanza, que garantiza que la gestión del conocimiento se aplique de manera sistemática y eficaz para mejorar los resultados organizacionales.

– Gobierno de GC: sin un sistema de gobierno (y asignación de responsabilidades/accountability) que promueva, reconozca, valore e incentive el intercambio y la reutilización del conocimiento, cualquier intento de introducir la GC será una lucha difícil (una batalla casi perdida).

– Personas: en las organizaciones y comunidades los roles y responsabilidades para la gestión del conocimiento (1) deben establecerse y clarificarse, (2) deben configurarse para compartir y reutilizar el conocimiento tácito, los comportamientos tales como buscar y compartir el conocimiento deben ser incentivados y convertirse en ‘la forma en que trabajamos’

– Procesos de la GC: tiene que haber un proceso probado y comprobado para capturar, filtrar/destilar, validar, almacenar, aplicar y reutilizar el conocimiento, y también para innovar.

– Tecnologías de GC: las personas y el proceso deben contar con el apoyo de la tecnología habilitadora, que permita encontrar y acceder al conocimiento donde sea que se encuentre (en las bases de datos, en la Intranet, en las cabezas de las personas). La Tecnología de la Información (TI) juega un papel importante en GC, al proporcionar la tecnología para permitir que las personas se comuniquen.

En el post El fracaso de la gestión del conocimiento se indicaba que desde los años 90 la gestión del conocimiento ha sido y, quizás sigue siendo, una palabra de moda y popular. A una mayoría le gusta, le encanta, se siente identificada, aunque no sepa muy bien qué es…o cómo hacerlo realidad. Por tanto, algo ha pasado y sigue pasando que esto de la gestión del conocimiento no ha cuajado y sigue pareciendo ciencia ficción en muchas organizaciones…La gestión del conocimiento sigue siendo un enigma, dentro de un acertijo, dentro de una incógnita.

Alan Frost (2014) sintetiza algunos de los factores por los que han fracasado algunas iniciativas para la gestión del conocimiento, indicando las causas y efectos de este fracaso:

Las causas o factores causales se refieren a las cuestiones organizativas y administrativas generales que se requieren para implementar la gestión del conocimiento con éxito (o no). Causas del fracaso de la gestión del conocimiento:

1. Falta de indicadores de desempeño y beneficios medibles
2. Insuficientes incentivos o apoyos desde el quipo de gestión senior
3. Planificación, diseño, coordinación y evaluación inadecuados
4. Capacidad inadecuada de los gestores del conocimiento y de los que trabajan ese conocimiento
5. Problemas con la cultura organizacional
6. Estructura organizativa inadecuada

Efectos del fracaso de la gestión del conocimiento:

1. Falta de contribución generalizada del conocimiento
2. Falta de relevancia, calidad y utilidad
3. Exceso de énfasis en el aprendizaje formal, la sistematización y las necesidades determinantes
4. Implementación inadecuada de la tecnología
5. Presupuestación inadecuada y costos excesivos
6. Falta de responsabilidad y propiedad
7. Pérdida de conocimiento por la rotación y la jubilación del personal

Referencia:

A Synthesis of Knowledge Management Failure Factors by Alan Frost M.Sc., January 25, 2014

Retomamos el post Conscientes de las barreras para el uso evaluativo y la pregunta ¿Qué podemos hacer para apoyar el uso de la evaluación? ¿Cómo podemos apoyar el uso constructivo de los hallazgos y los procesos de evaluación?

El uso de la evaluación ha sido el centro de discusión durante más de 40 años (iii más de 40 iii). De eso trata esta lista de estrategias para mejorar el uso de las evaluaciones:

1. Identifiquemos l@s usuari@s previst@s y los usos previstos de la evaluación desde el principio

2. Anticipemos las barreras de uso. Algunos ejemplos: La credibilidad y la relevancia, los recursos y  el compromiso y la apertura a recibir hallazgos negativos

3. Identifiquemos los procesos clave y los momentos en los que se necesitan hallazgos.

4.Seleccionemos formatos de informes de evaluación adecuados, ajustados a cada audiencia y garanticemos su accesibilidad

5. Hagamos un seguimiento activo y visible de lo que sucede después de la evaluación: (a) Respuesta de gestión, (b) Seguimiento de las respuestas a las recomendaciones, ( c) Un proceso de transición de una evaluación externa que produce hallazgos a procesos internos que apoyan el cambio.

6. Aseguremos que haya recursos adecuados para apoyar las actividades de seguimiento y el desarrollo de productos de conocimiento adicionales.

• Incorporaremos un número teórico de días para que el evaluador participe después del informe final.
• Financiemos un proyecto posterior que produzca productos de conocimiento adicionales

7. Documentemos estas estrategias de uso evaluativo en un plan formal de comunicación y difusión, y actualizarlo según sea necesario.

No nos quedemos en nuestra burbuja, en nuestro mundo interior. Aproximemos lo que damos y lo que requieren nuestras organizaciones: Fomentemos por tanto el uso de nuestras evaluaciones, siendo conscientes de los retos y asumiendo estrategias explicitas para enfrentar esos retos:

(1) Clarifiquemos los usos/usuarios (audiencia),

(2) Conozcamos las barreras al uso,

(3) Sepamos los momentos clave para el uso,

(4) Exploremos diferentes formatos de comunicación,

(5) Hagamos un seguimiento activo posterior a la evaluación,

(6) Aseguremos recursos para ello y

(7) Diseñemos un plan de comunicación de la evaluación.  

Fuente

Seguimos con el recopilatorio sobre el misterio de la colaboración (ya iniciado en Aprendizajes para la colaboración). Se refuerza el contexto, insumos, procesos y resultados de la colaboración en nuestras organizaciones, a través de los pilares organizacionales de (1) la cultura, (2) las personas y (3) el liderazgo: 

A. Contexto e insumos para la colaboración

A.1. Cultura de la colaboración frente al individualismo: estando genuinamente abiertos a nuevas ideas: (1)  Incentivos que premien el desempeño del grupo en lugar del rendimiento individual. (2) El liderazgo reconociendo que la colaboración es esencial para alcanzar nuestro objetivo común y dedicando muchos de nuestros recursos para lograr una colaboración total. (3) Debemos comunicar incansablemente la necesidad de hacer que la mejora de la colaboración sea un éxito.

A.2. El modelo de(l) liderazgo clave para el trabajo colaborativo. Las «relaciones auténticas» no sólo entre directiv@s sino también entre el personal, se consiguen cuando el liderazgo: (1) demuestra una consideración positiva hacia todo el personal; cuando (2) se comportan de manera que muestran coherencia y justicia, al tiempo que (3) crean confianza; cuando (4) comprenden y muestran que la comunicación con el personal supone tanto escuchar cómo hablar  (incluida la escucha activa) y (5) cuando hacen del lugar de trabajo donde se puede experimentar sin temor a ser castigados.

B. Procesos y resultados colaborativos

B.1 Características de un buen trabajo en equipo: (1). Esfuerzo, conductas flexibles y adaptables, (2). Comunicación clara, concisa y en doble sentido, (3). Competencias complementarias, (4). Liderazgo y coordinación de la actividad colectiva interdependiente, (5). Apoyo entre los miembros durante la tarea y cohesión.

B.2. Impacto de la colaboración en los equipos de trabajo: para que un equipo de trabajo logre resultados eficaces, combinando conocimientos y experiencia de forma eficiente, será necesaria:

La presencia de un liderazgo efectivo, que motive, desarrolle y conduzca hacia el éxito, con buenas habilidades de comunicación —franca, directa y dialéctica. La comunicación efectiva sentará las bases para la colaboración.

La obtención de sinergias positivas, para que, con la suma de esfuerzos, habilidades y competencias, se obtengan mejores resultados que trabajando de forma individual. Si queremos obtener esta reciprocidad, necesitamos partir de una comunicación efectiva, que implica: (1) empatía, (2) sentido de la oportunidad, (3) escucha activa, (4) accesibilidad, (5) claridad y por supuesto, (6) retroalimentación.

El trabajo en equipo, asumido desde el principio de la colaboración, logrará (1) potenciar el carácter multidimensional del comportamiento grupal, (2) obteniendo mejores resultados bajo perspectivas multi e interdisciplinares.

 Algunas de las ventajas que podemos lograr a partir de equipos de trabajo colaborativos: Adaptabilidad, Motivación y eficiencia,  Identidad y Creatividad

C.Barreras para la colaboración

C.1. Algunas barreras para la colaboración: 

(1) Distancia. Cuanto mayor es la distancia entre colegas, mayor es la posibilidad de comunicación defectuosa. 

(2) Dominio. No colaboramos porque existe una jerarquía real o percibida en el lugar de trabajo. 

(3) Disonancia. Se refiere a prioridades en conflicto. Significa trabajar juntos de forma creativa y colegiada, incluso bajo presiones y plazos masivos, hacia metas compartidas. 

(4) Incomodidad. Si no tengo ni idea de lo que haces o cómo lo haces, es menos probable que colabore cómodamente contigo.

C.2. Diez retos del trabajo en equipo: (1) Falta de confianza, (2) Conflicto y tensión, (3) No compartir información, (4) Bajo compromiso, (5) Falta de transparencia, (6) Sin pensamiento a largo plazo, (7) Muy mal percibido, sin dar resultados, (8) Mala gestión del cambio (9) Trabajando en silos, (10) No yendo en la misma dirección.